Czy „PROCESOWIEC” = AGENT ZMIANY? Mit 1: Kierunek wdrożenia „Top to bottom”

18 Opublikowane przez - 25/05/2014 - inspiracje procesowe

Mit 1: Kierunek wdrożenia „Top to bottom”

Rola osoby odpowiedzialnej za wdrożenie zarządzania procesami jest trudna i niejednoznaczna. Czy jest to „Procesowiec”, czy już Agent Zmiany, a może jedno i drugie jest konieczne  dla zapewnienia skuteczności?

W bankach przekrój podłużny poprzez funkcje zwane też silosami i przekrój poprzeczny, horyzontalny, zgodny z przepływem procesu tworzą organizacyjną kratę. Taka sytuacja jest  wyzwaniem. Od lat obserwuję jak banki radzą sobie z wdrażaniem zarządzania procesami. Nie tylko obserwuję, ale także robię wszystko co możliwe, aby wdrożenia przebiegały planowo i kolejne etapy oznaczały sukces we wspinaniu się po drabinie dojrzałości procesowej organizacji. Wszyscy którzy mają podobne doświadczenia wiedzą, że nie jest to łatwe zadanie. To zadanie dla tych, którzy lubią wyzwania. Jeżeli ktoś decyduje się na taki profil rozwoju zawodowego, ma zagwarantowane, że będzie rozwijał się dzięki błędom i nie zawsze niestety uda się nauczyć na cudzych błędach.  Zastanawiałam się, co w tej pracy jest najtrudniejsze. Przyjęłam jednak pewną filozofię.  Kompetentny  procesowiec  powinien umieć postawić diagnozę na temat tego na jakim etapie świadomości procesowej jest organizacja, w której przyszło mu działać i jak skutecznie w takim środowisku funkcjonować. Im większa dojrzałość procesowa organizacji, tym w większym stopniu do głosu dochodzą kompetencje analityczne. Jednak na wcześniejszych etapach niezbędne są kompetencje agenta zmiany, ponieważ organizację trzeba przekierować na tory procesowe. Przełamywanie  oporu organizacji przed zmianą nie jest stratą czasu tylko umiejętnością bo nie można zakładać, że fazę oporu uda się ominąć.

Często osoby zatrudnione w centrum kompetencji procesowych we wczesnej fazie dojrzałości procesowej organizacji są sfrustrowane bo trzeba „przebijać się” z tematem. Nie można nie zauważyć, że organizacja do pewnego momentu radziła sobie bez zarządzania procesami, bez kultury ciągłego doskonalenia  i często radziła sobie dość dobrze. Osoby zatrudnione w centrum kompetencji procesowych  pełnią  w instytucji na tym wczesnym etapie rolę agentów zmiany. Dodatkowo mogą napotkać wiele przeszkód; organizacja zwykle nie czeka na nich z szeroko otwartymi ramionami, zarząd nie zawsze jest świadomy konieczności tych zmian lub nie ma spójnej koncepcji ich przeprowadzenia, właściciele procesów nie chcą lub nie wiedzą jak pełnić skutecznie swoją rolę, zarządzający sprzedażą nie współpracują, ponieważ mają inne priorytety. Moim zdaniem na wczesnym etapie świadomości procesowej ramiona organizacji na ogół są szeroko zamknięte, a profesjonalny ekspert w zakresie wdrożenia zarządzania procesami wie jak je  otworzyć. Wśród wielu „procesowców” pokutuje przekonanie, że warunkiem niezbędnym skutecznego wdrożenia jest kierunek „top to bottom”, czyli zarząd wskazuje potrzebę wdrożenia i egzekwuje działania wdrożeniowe i nie tylko na poziomie deklaracji, ale poprzez faktyczne potwierdzenie osobistym zaangażowaniem w działania wdrożeniowe. Usłyszałam kiedyś od eksperta, że przy braku pełnego poparcia ze strony zarządu lepiej nie zaczynać , że wyspowe wdrożenie zarządzania procesami jest skazane na niepowodzenie. W wielu bankach widziałam oczekiwanie ekspertów procesowych, aby zarząd nakazał współpracę z nimi. Nie zgadzam się z takim podejściem. Kiedyś twierdziłam, że poparcie zarządu jest warunkiem koniecznym, ale nie wystarczającym. Dzisiaj wydaje mi się ono czynnikiem ułatwiającym wdrożenie ale nie niezbędnym. Dla mnie rozbieżność między oczekiwaniami  ekspertów procesowych z centrum kompetencji, a potrzebami rozwijającej się procesowo organizacji jest największym wyzwaniem dużo większym od przełamywania barier w organizacji i budowania poparcia dla idei ciągłego doskonalenia, bo przecież my procesowcy profesjonaliści powinniśmy znać charakterystyki kolejnych faz wdrożenia i być niewyczerpanym źródłem motywacji do działania dla innych, bez względu na to jakie miejsce w hierarchii organizacji zajmują, za to nam płacą. Oczywiście właściwie zdefiniowany proces rekrutacyjny jest w stanie częściowo wyeliminować ten problem. Każdy kto zabiera się za wdrożenie zarzadzania procesami, powinien liczyć się z tym, że częściej będzie korzystał z umiejętności interpersonalnych (komunikacja, budowanie relacji, argumentowanie, negocjowanie)  i wiedzy nt. zarzadzania zmianą niż z kompetencji analitycznych. Lider zmiany z wizją, świadomy przeszkód jakie napotka na drodze do realizacji celu, wyposażony w cierpliwość kropli, która drąży skałę i w siłę huraganu argumentów pochodzących nie tylko z książek czy poprzednich miejsc pracy ale zdobytych tu i teraz w organizacji, która podlega transformacji procesowej, to kolejne elementy przepisu na skuteczność wdrożenia. Mogę z pełnym przekonaniem powiedzieć, że mój sposób na skuteczne wdrożenie zarządzania procesami  zawiera fazę  tzw. proof of concept czyli weryfikacji koncepcji i to z projektem o niezbyt rozbudowanym zakresie, powiem wprost z małym projektem. Odwołam się do przykładu Polmosu z podwarszawskich Łomianek, który przytacza w swojej „Doktrynie jakości” profesor Blikle. Kompetentnemu, japońskiemu ekspertowi w zakresie lean nie było potrzebne „błogosławieństwo góry”, bariera językowa i kulturowa nie stanowiły rzeczywistego problemu w komunikacji i osiąganiu założonego celu. Wiedział jak, wierzył w siłę metody i ludzki rozsądek i działał. Nie musiał zaspokoić swojego ego wielkim projektem, częstymi kontaktami z zarządem, wielomilionowym budżetem projektu czy programu itp. Oczywiście można powiedzieć, że to wyjątek…

Facebooktwitterlinkedin