Czy „PROCESOWIEC” = AGENT ZMIANY? Mit 2: Projektowe wdrożenie zarządzania procesami (najlepiej projektem strategicznym)

14 Opublikowane przez - 10/08/2014 - inspiracje procesowe

 

Mit 2: Projektowe wdrożenie zarządzania procesami (najlepiej projektem strategicznym)

W oparciu o moje doświadczenia i wiedzę na temat praktyk w sektorze bankowym mogę zaryzykować stwierdzenie, że w bankach wdrożenie zarządzenia procesami jest inicjowane przez uruchomienie programu lub projektu strategicznego. Taki projekt ma zwykle swoją nazwę i jak każdy projekt określony harmonogram czasowy.

Czy to źle? Nie, ponieważ wyznaczanie terminów dla realizacji zadań to podstawowy i niezbędny element a nazwa pozwala organizacji oswoić się z nową inicjatywą. Jak uzasadnia się powołanie takiego projektu? Zarządzanie procesami jest ważnym i często nowym elementem i jednocześnie prowadzi do zmiany kultury organizacji więc powołanie projektu strategicznego nadaje zmianie właściwe znaczenie i przyciąga atencję do tematu. Łatwiej będzie znaleźć zasoby do realizacji zadań, łatwiej będzie zadbać o spójność podejścia zarządu. Zwykle do pierwszego etapu wdrożenia wybiera się znamienitą firmę konsultingową, która ma doświadczenie w realizacji takich projektów, pomoże pokonać opór przed zmianą i wyegzekwować terminy ustalone w harmonogramie.

Czy to źle?  Nie, ponieważ pokonanie oporu przy realizacji zmiany i terminowa realizacja zadań to podstawowe i niezbędne elementy sukcesu. Do projektu wybiera się ważne tematy, które bolą organizację i często również takie, z którymi wcześniej organizacja nie mogła sobie poradzić. Zdecydowanie łatwiej będzie wywołać zaangażowanie jeżeli w zakresie projektu znajdą się rzeczywiste problemy, na rozwiązanie których czekają wszyscy pracownicy.

Czy to źle? Nie, ponieważ diagnozowanie problemów, analiza oczekiwań jako elementy budowania zaangażowania to podstawowy i niezbędny element. Gdzie zatem tkwi szkopuł, skąd moje wątpliwości?

Odpowiem krótko. Projekt ma swój początek i koniec więc sugeruje, że kiedyś się skończy, ta moda minie, nie takie rzeczy już przetrwaliśmy. Zatrudnienie zewnętrznej firmy konsultingowej sugeruje, że w banku nie ma nigdzie wystarczających kompetencji i nie ma też nikogo z potencjałem kto mógłby się zająć tym tematem. Jeżeli zaczynamy od dużego problemu, to w zakresie projektu musimy uwzględnić czas na dotarcie do źródła często zróżnicowanych problemów, co dodatkowo wydłuży czas realizacji projektu. Aby przekonać się o efektywności podejścia procesowego i metodyki zarządzania jakością trzeba będzie długo czekać. W trakcie kilkunastu miesięcy trwania takiego projektu trudno będzie utrzymać motywację zespołu na wysokim poziomie, szczególnie, że na odczuwalny efekt poprawy także długo przyjdzie organizacji czekać. Ten scenariusz  rodzi wysokie ryzyko, że po wdrożeniu, ogłoszeniu sukcesu, rozstaniu z firmą konsultingową wspierającą działania projektowe już po kilku miesiącach wszystko wróci do normy czyli do stanu sprzed projektu. Jeżeli bank zdecyduje się zainwestować w rozwój własnych ludzi, którzy zostaną przeszkoleni z wiedzy nt. zarządzania procesami i jakością to i tak bez ekspertów z doświadczeniem wdrożeniowym, wiele osób odejdzie, co oznacza, że organizacja poniesie koszty szkolenia a nie uzyska oczekiwanych efektów. Konieczni są zatem wyszkoleni i świadomi agenci zmiany. I tak źle, i tak niedobrze – więc co można zrobić?

  1. Odpowiedzi na pytania fundamentalne. Jeżeli zastanawiamy się nad tym jak skutecznie wdrożyć to już odpowiedzieliśmy sobie na pytanie po co nam zarządzanie procesami. Wiemy, że szukamy systemowego rozwiązania, które z jednej strony będzie monitorowało potrzeby klienta a z drugiej strony stworzy taki model działania, który będzie określał lukę między oczekiwaniami klienta a oceną realizacji tych oczekiwań w ramach procesu i w oparciu o analizę luki definiował co robić dalej. Trzeba także odpowiedzieć na pytanie o relację między strategią a celami wdrożenia systemu zarządzania procesami. W strategii Banku BGŻ znajduje się obniżenie wskaźnika kosztów do przychodów i ten właśnie cel został uwzględniony w misji departamentu zarządzania procesami „ realizacja usprawnień, które przekładają się na zmniejszenie kosztów i/lub zwiększenie przychodów przy jednoczesnym zwiększaniu motywacji pracowników i satysfakcji klientów z efektów usprawnień”. W oparciu o wskaźnik C/I można dalej zaplanować cel a następnie cel skaskadować. Można określić dynamikę szkolenia pracowników, założyć skuteczność szkoleń mierzoną  procentem osób, które wraz z faktem szkolenia zrealizują projekt usprawniający proces i wymiernymi finansowymi efektami, zamieniając jednocześnie koszt szkolenia w inwestycję o określonym zwrocie. Potem zaczyna działać prosta matematyka.
  2. Analiza interesariuszy to kolejny krok, który trzeba zrealizować aby odpowiedzieć na pytanie z jakiego poziomu zaczynamy. Na pytanie czy Zarząd spójnie podchodzi do wizji wdrożenia praktycznie zawsze odpowiedź brzmi NIE, i nie ma co liczyć na to, że po warsztatach dla Zarządu przeprowadzonych przez renomowaną firmę konsultingową sytuacja się zmieni. Znacząco się nie zmieni co wcale nie oznacza, że powinno się zrezygnować z warsztatów. Analiza interesariuszy i odpowiedź na pytanie kto nam sprzyja jest także odpowiedzią na pytanie gdzie zaczniemy.
  3. Metoda proof of concept i Metoda małych kroków. Co do techniki wdrożenia to moim zdaniem posiłkując się sportowymi porównaniami najbliższa ideału jest technika skoku wzwyż czyli małe kroki, długie kroki i wybicie się w górę. Na początek wybieramy mały temat, do którego rozwiązania zmotywowana jest jakaś grupa realizatorów procesu. Tu moim zdaniem lean jest wymarzonym narzędziem na start. Poprzez zaangażowanie wykonawców procesu w osiągniecie szybkiej poprawy uzyskujemy naturalnych sojuszników, którzy pomogą nam nieść dobrą nowinę

Czy takie podejście zawsze zadziała? Moim zdaniem tak, prawie zawsze. Pamiętajmy jednak, że zależnie od tego w jakiej kulturze organizacyjnej przyjdzie nam realizować wdrożenie wyniki uzyskane w tych punktach mogą być bardzo różne. Bo nie ma jednej recepty na sukces. Warunki wdrożenia, które sprawdziły się w jednym miejscu przeniesione gdzie indziej mogą nie zadziałać. Wiem to w oparciu o błędy, których sama się nie ustrzegłam. To doświadczenie bolesne, ale przede wszystkim bezcenne.

Facebooktwitterlinkedin