Jak poradzić sobie z dwiema pułapkami szczupłej transformacji w usługach: Fałszywy Klejnot i Fałszywa Obietnica?

34 Opublikowane przez - 07/10/2016 - inspiracje procesowe

Wiele firm usługowych decydując się na transformację Lean jest narażona na dwie pułapki:

  • pierwsza polega na tym, że stosuje podejścia skrótowe, wdrażając Lean w zbyt uproszczonej formie lub stosując wybrane metody w oderwaniu od kontekstu (zjawisko to określamy „fałszywym klejnotem”),
  • druga z kolei odnosi się do niedostatecznego zaangażowania wyższego i średniego kierownictwa, tzn. kierownictwo deklaruje zaangażowanie, jednak w rzeczywistości jest ono dalekie od wymaganego z punktu widzenia udanej transformacji (mamy wówczas do czynienia z „fałszywą obietnicą”).

Efektem takiego podejścia są punktowe usprawnienia, niektórych procesów, które niby dają jakieś rezultaty, ale nie przekładają się one na sukces biznesowy firmy, a ciągłe doskonalenie nie staje się wcale nawykiem menadżerów i ich zespołów. Możemy nawet mówić o zjawisku erozji Lean, które przybiera postać 4 x N (Nietrwałość, Niskie morale, Nieistotność, Niespójność). Większość firm wpadających w te pułapki doświadcza takich syndromów jak: zjawisko falstartu, cofania się zmian, polowania na usprawnienia.

W tym artykule postanowiliśmy się zmierzyć z oboma tymi pułapkami.

Fałszywy klejnot

Określenie fałszywy klejnot obrazuje wdrażanie Lean Management na skróty w uproszczonej formie. To czasem daje rezultaty, ale znacznie mniejsze od tych, które można by uzyskać. Skąd określenie fałszywy klejnot? To tak jak tania biżuteria z plastyku, spełnia swoje funkcje (jako ozdoba), ale z bliska widać, że to podróbka i nie jest tak piękna jak prawdziwe kamienie szlachetne. Tak samo można wdrożyć „plastykową podróbkę” Szczupłego Zarządzania, która może być pomocna, ale nigdy nie da tak dużych efektów jak wersja prawdziwa. Oczywiście podrabiana biżuteria jest znacznie tańsza od prawdziwej. Z prawdziwym i fałszywym „Lean’em” do końca tak nie jest. Wdrożenie Lean Management naprawdę i w pełnej formie oczywiście wymaga większego wysiłku niż droga na skróty, ale nie wielokrotnie więcej i co najważniejsze ten wysiłek się spłaca z czasem (czego zwykle nie ma w przypadku biżuterii).

Na fałszywy Lean jesteśmy szczególnie narażeni w sektorze usługowym, gdzie w tej chwili toczy się wiele unikalnych i pionierskich wdrożeń. Firmy produkcyjne mają łatwiej, ponieważ istnieją już przetarte ścieżki i konkretne wzorce, na których można się oprzeć.

Fałszywy Lean jest oparty na niezrozumieniu i złożoności. Niezrozumieniu tego, czym Lean Management jest naprawdę. Złożoności, która jest wkomponowana w procesy biznesowe i prace specjalistyczne, oparte na wiedzy (ang. knowledge work). Ta złożoność w wielu przypadkach używana jest jako usprawiedliwienie, czemu czegoś nie da się zrobić (i czemu prawdziwy Lean „nie może być u nas wdrożony”). Żeby to lepiej zrozumieć zacznijmy od przykładu.

Fałszywy Lean – przykład

Kiedyś odwiedziliśmy zespół przygotowujący różnego rodzaju analizy biznesowe dla przedsiębiorstw i inwestorów. Analizy takie są typowo wykonywane w wielu dużych koncernach, funduszach inwestycyjnych, bankach, firmach ubezpieczeniowych itp. Obserwowaliśmy zespół ludzi przygotowujących skomplikowane analizy w odpowiedzi na wnioski zgłaszane przez inne działy firmy. W tej firmie zdecydowano się na wdrażanie Lean i zarząd poprosił każdy zespół w każdym dziale, aby zrobił szybkie mapowanie procesów i wdrożył tzw. białe tablice. Bo to są w przecież ważne „leanowe” narzędzia. Biała tablica to w końcu coś wizualnego, a sterowanie wizualne to bardzo Leanowa rzecz. Więc w tym konkretnym zespole ludzie powiesili na ścianie białą tablicę i zaczęli się zastanawiać, co na niej umieścić. Do jej opracowania wykorzystano pytania zaproponowane przez znanego, światowego eksperta Drew Lochera[1]:

Pytanie 1. Jaki jest cel lub funkcja obszaru?

Ustalono, że to jest dla wszystkich jasne i zamiast celu zostanie napisana nazwa zespołu na górze tablicy.

Pytanie 2. Jakie działania są wykonywane w tym obszarze?

Pytanie 3. Skąd ludzie wiedzą, co mają robić?

Tu ustalono, że w sumie każdy to wie, bo ma zadania w swoich mailach i ustala je z szefem, ale postanowiono, że najważniejsze zadania będą wpisywane w harmonogram tygodniowy na tablicy. Dodatkowo umieszczono na tablicy harmonogramy złożonych analiz nazywanych RBD i CIDB, które z jednej strony są pracochłonne, a z drugiej są wykonywane cyklicznie, każdego miesiąca.

Pytanie 4. Skąd wiedzą, jak to robić?

Tu stwierdzono, że ludzie wiedzą jak to robić, ponieważ są wysokiej klasy ekspertami, tu tablica nic nie pomoże.

Pytanie 5. Skąd wiedzą, jak im idzie?

Tu ustalono, że z boku tablicy zostanie umieszczona sekcja „Ogłoszenia” i tam szef zespołu będzie wpisywał sukcesy zespołu i ewentualne problemy, jeżeli się pojawią.

Pytanie 6. Co się dzieje, kiedy oczekiwania nie są spełniane?

Tu z kolei zespół doszedł do wniosku, że zwykle ich analizy spełniają wymagania merytoryczne, więc nie ma co o tym pisać na tablicy.

 

rys_1

Rysunek 1. Tablica wizualna w zespole analiz biznesowych

Zapytaliśmy się ich, czy im się podoba ta tablica.

– O tak, teraz widzę mniej więcej kto nad czym pracuje i widzimy kiedy ktoś jest na urlopie  – odpowiedział menadżer.

– I to co widać na tablicy jest zgodne ze stanem faktycznym?

– W miarę, nie zawsze tę tablicę codziennie w każdym szczególe uaktualniamy. Poza tym te zadania, które planujemy na początku tygodnia potem trzeba ciągle przeplanowywać, bo zawsze coś się dzieje. Na przykład po wysłaniu analizy do klienta wewnętrznego, wraca on z pytaniami, bo coś jest niejasne, albo klient chce jakichś pogłębionych analiz. Albo otrzymujemy wniosek do analizy, ale jak zaczynamy nad nim pracę okazuje się, że czegoś w nim brakuje, więc musimy dzwonić do autora wniosku lub spotkać się z nim, żeby uzupełnić dane. Albo okazuje się, że są błędy w parametrach, czy algorytmach, które przygotował dział przetwarzania danych. Więc trzeba się z tym działem skontaktować, aby poprawić błędy. Albo członek zespołu, który dostał daną analizę do zrobienia, czegoś nie wie, nie jest kompetentny w jakichś aspektach i musi je skonsultować z bardziej doświadczonym kolegą z zespołu.

– Ok. Z tablicy widzimy, że teraz pracujecie nad raportem CIDB, to chyba ważne zadanie. Jesteście z nim na czas, nie macie jakichś opóźnień? – zapytaliśmy.

– Popatrzmy. W piątek chcemy pisać raport końcowy. Hmmm. Ale to już jest trochę za późno. Zespół weryfikacji, będzie miał bardzo mało czasu na sprawdzenie. Najwyżej pójdzie bez sprawdzenia. Tutaj mamy chyba opóźnienie, ponieważ nie dostaliśmy z przetwarzania pewnych danych na czas. To po pierwsze. A po drugie część danych, które powinniśmy dostać jako wsad od zespołu finansowego, okazało się, że była nieaktualna i oni nam je w trakcie zmienili.

– Widać, że macie tu wiele problemów, które nie ułatwiają wam pracy?

– Zgadza się. Ale ja bym tego nie nazywał problemami. To jest praca złożona, oparta na wiedzy eksperckiej, więc takie rzeczy zawsze się zdarzają.

– Ok. A ta biała tablica i to mapowanie procesów, które zrobiliście pomaga Wam w zredukowaniu skali tych problemów (które oczywiście nie są problemami). Na przykład, czy dzięki tym narzędziom Lean dostajecie lepsze jakościowo wnioski, z lepszymi informacjami, macie mniej próśb od waszych klientów wewnętrznych o doprecyzowanie waszych raportów i analiz?

– Oczywiście, że nie. Białe tablice i mapy nie służą do wyeliminowania tych rzeczy. Te zjawiska nie mogą być wyeliminowane.

– A w czym Wam pomogła mapa procesów, którą zrobiliście?

– Mapa procesów pomogła nam zidentyfikować niepotrzebne kroki. Na przykład wcześniej musiałem czytać kontrolnie wszystkie analizy i je zatwierdzać. Ale dzięki mapie stwierdzaliśmy, że to nie jest potrzebne dla prostych analiz. Więc teraz czytam tylko te kluczowe. To zaoszczędziło mój czas i zredukowaliśmy też czas realizacji prostych analiz, których jest dosyć sporo.

– To jest faktycznie znaczące usprawnienie. A możesz nam powiedzieć, jakie założyliście sobie cele dla tych wszystkich działań związanych z wdrażaniem Lean?

– Jak to jakie? To chyba oczywiste. Zoptymalizować proces.

Musimy tu przerwać tę historię i podać kilka kryteriów, które sami możecie wykorzystać, żeby sprawdzić, czy wy wdrażacie prawdziwy Lean, czy fałszywy. Podejdźcie do ludzi w jakimś zespole, który jest objęty wdrożeniem i zapytajcie ich:

– Co jest celem działań doskonalących Lean?

Jeżeli odpowiedzą Wam, że celem jest optymalizacja procesów to prawdopodobnie wdrażają fałszywy Lean.

Drugie pytanie może brzmieć:

– Jakie są Wasze główne problemy?

(Jeżeli ludzie w danym zespole nie mają jasności co rozumieć pod określeniem “problem”, zapytajcie co przerywa, czy utrudnia im pracę.)

Jeżeli działania doskonalące, które podejmują nie prowadzą do wyeliminowania tych głównych problemów, to znowu wdrażają oni prawdopodobnie fałszywy Lean.

Czym jest prawdziwy Lean?

Próbując odpowiedzieć na pytanie, czym naprawdę jest Lean Management, można sięgnąć po którąś z definicji. Przyjmijmy następującą:

Lean Management polega na zaangażowaniu wszystkich w osiąganie ambitnych celów biznesowych nie przez coraz bardziej wytężoną pracę (“sprężanie się”), czy wywieranie presji, ale przez eliminowanie problemów[2] (dzięki realizacji działań doskonalących). 

Koniecznie trzeba podkreślić, że cele doskonalenia w szczupłym podejściu są zawsze zrównoważone i obejmują pewien zestaw wyzwań, czasami pozornie przeciwstawnych. Na przykład chcemy skrócić czas analizy oraz jednocześnie poprawić jej jakość i komfort pracy ludzi. Typowo w pracach specjalistycznych i opartych na wiedzy cele obejmują jakość-zysk-terminowość-ludzi, co jest określane jako QPDP  (ang. quality-profit-delivery-people), czasem alternatywnie jakość-koszty-terminowość-ludzi QCDP (ang. quality-cost-delivery-people), dla tych obszarów firmy, które nie mają bezpośredniego wpływu na wysokość przychodów.

Doskonalenie w Lean Management oparte jest na tzw. metodach naukowych takich jak PDCA (Plan-Do-Check-Act), czy RCA (ang. root cause analysis)[3] a tablice wizualne i przypisane do nich rutyny wyznaczają dla niego ramy. Schemat takiego procesu doskonalenia pokazano na rys. 2.

 

rys_2

Rysunek 2 Tablice wizualne zarządzania i sterowania w cyklu doskonalenia na poziomie taktycznym i operacyjnym

W dużym skrócie można powiedzieć, że tablice wizualne w podejściu Lean Management to nie jakieś tam tablice, na których przyczepimy coś tam, ale po pierwsze występują w wielu formach i odmianach dostosowanych do różnych zastosowań, a po drugie są tylko jednym z elementów (jakkolwiek bardzo ważnym) ciągłego cyklu doskonalenia. Dają one informacje, jakie konkretne działania doskonalące i związane z rozwiązywaniem problemów mają być prowadzone, aby osiągnąć ambitne cele biznesowe. Są więc swego rodzaju mechanizmem rozeznania pola walki, zanim zdecydujemy, jak poprowadzić bitwę (czyli jakich narzędzi Lean, gdzie użyć).

Tablica zarządzania (Hoshin Kanri) – czyli zapewnienie sukcesu w średnim i długim terminie

Tablice zarządzania, czasem określane jako Hoshin Kanri[4], to tablice, na których zwizualizowane są zrównoważone cele dla danego zespołu, spełniające dwa kryteria:

  • są ambitne, czyli zakładające znaczną poprawę w stosunku do poprzedniego roku, a przez to motywują do działań doskonalących,
  • są jasno powiązane z rzeczywistymi wyzwaniami biznesowymi firmy, a przez to są postrzegane jako ważne dla firmy i jej pracowników.

Przeanalizujmy to na przykładzie.

Kiedy przyszedł czas na wdrożenie prawdziwego Lean w zespole, opisywanym w poprzednim przykładzie, zaczęto od tego, aby zrozumieć, jakie powinny być główne wyzwania biznesowe. W oparciu o cele strategiczne całej firmy, zgodzono się na następujący zestaw celów dla zespołu:

Jakość – rezultaty naszych analiz (lub raportów, specyfikacji, opinii itp.) są poprawne merytorycznie i jasne dla klientów (żadnych błędów znalezionych przez menadżera podczas weryfikacji, przez klientów, żadnych pytań od klientów w celu wyjaśnienia wyników).

Koszty – redukcja nadgodzin o 80%.

Terminowość  – wszystkie analizy dostarczane na czas.

Ludzie – członkowie zespołów mają 10% czasu pracy dostępnego na szkolenia. Realizujemy roczny plan szkoleń i rozwoju w 100%.

Aby spełnić cele postawione w kategoriach koszty i ludzie należy zredukować czas na wykonywanie analiz (lub raportów, lub projektów) o ok. 20%. Uznano to za nadrzędny cel.

Po zdefiniowaniu celów następnym krokiem jest ustalenie procesu pomiarów tego, czy cele te są osiągane, jak się ma do nich rzeczywistość. To oznacza wyznaczenie zestawu wskaźników KPIs (ang. Key Performance Indicators).

I tu pojawia się pierwszy problem.  Zadania realizowane przez zespół bardzo różnią się między sobą. Czasem analiza polega tylko na sprawdzeniu jakichś regulacji, co zajmuje mniej niż godzinę. A czasem przygotowanie jednej analizy wymaga kilku spotkań, zebrania wielu danych, od różnych działów (np. finansowego, projektowania usług, regulacji) i z zewnętrznych źródeł. Takie analizy zabierają wiele dni, a czasem tygodni. Nie można traktować tak różnorodnych zadań w ten sam sposób.

Również problemem jest to, jak podchodzić do terminowości realizacji zadań. Opóźnienie prostej analizy dla departamentu IT, to nie to samo, co opóźnienie kwartalnych analiz rynkowych dla zarządu. To wszystko można ująć w słowie „złożoność”, które pojawiło się na początku artykułu. Ale to nie oznacza, że nie można mierzyć wyników zespołu wykonującego analizy i stawiać mu ambitnych mierzalnych celów. Postanowiono skupić się na 4 rodzajach analiz, które są krytyczne dla biznesu i także zajmują ok. 70% czasu pracy pracowników. Już przy uruchamianiu pomiarów zespół zrozumiał, że dla tych kluczowych czterech typów analiz wskaźnik jakości jest daleki od ideału.

Tylko 70% spełniało wymagania jakościowe (które oznaczały brak błędów merytorycznych, uwzględnianie wszystkich wskaźników w analizach i tak klarowne przedstawienie wyników i wniosków, że odbiorcy nie mieli żadnych pytań). Lepiej sytuacja wyglądała z terminowością, ponieważ aż 95% z wybranej grupy 4 rodzajów analiz było dostarczanych na czas, to znaczy w pierwotnie zdefiniowanym terminie.  A te opóźnione miały nieduże „poślizgi” (np. 1 dzień). Opóźnienia te nie stanowiły problemu dla klientów wewnętrznych, więc uznano, że obecny wskaźnik terminowości jest akceptowalny na ten moment. Okazało się też, że średni czas pracy nad analizą w tym roku jest podobny do zeszłego. Co stanowiło problem, ponieważ założono, że powinien być o ok. 20% krótszy, ze względu na założony cel redukcji nadgodzin i odzyskania czasu na szkolenia pracowników.

W konsekwencji opracowana tablicę wyników, na której pojawiły się wszystkie wskaźniki wraz z celami. Czerwonymi kwadratami oznaczono te cele, które nie zostały jeszcze zrealizowane, a zielonymi te, gdzie udało się osiągnąć cel (rys. 3).

 

rys_3

Rysunek 3. Tablica zarządzania, pierwsza wersja z samymi wynikami

 

W tabeli 1 skomentowano zestawienie celów i wyników rzeczywistych, za ostatni tydzień, sporządzone na podstawie wyników z tablicy zarządzania:

tab_1

Tabela 1 Zestawienie celów i wyników za ostatni tydzień

Dobrze wybrane wskaźniki, pokazujące wyniki zespołu na tle celu, zwizualizowane tak, że wszyscy na bieżąco je widzą oraz rutynowe spotkania przeglądu tych wskaźników (np. tygodniowe) generalnie motywują ludzi do skupiania się właśnie na nich. W wielu przypadkach samo to powoduje poprawę wyników, bez wdrażania żadnych istotnych usprawnień. Przykładowo w opisywanym zespole jednym ze wskaźników jest jakość, czyli % analiz wykonanych bez defektów (błędów, braków, niejasności). Fakt, że ten wskaźnik jest obserwowany i co tydzień omawiany sprawił, że zaczął się on poprawiać.

Dlaczego? Ponieważ teraz członkowie zespołu rozumieją po pierwsze jak bardzo jakość jest istotna, a po drugie, że odbiega ona od założonego celu (czego nie zawsze byli świadomi poprzednio). Ale jest granica, powyżej której żaden wskaźnik nie poprawi się “od samego” obserwowania go. Dlaczego? W przypadku wskaźnika jakościowego, jest wiele powodów, dla których ludzie popełniają błędy przygotowując analizy, np.: brak wiedzy, błędy w danych otrzymywanych z innych departamentów, błędy i luki w algorytmach obliczeniowych w systemie, również to normalne, że zdarzają się błędy ludzkie. I wszystkie te, różnorodne problemy nie dadzą się wyeliminować tylko poprzez powiedzenie ludziom „pilnujcie jakości analiz, bo to jest ważne, pracujcie uważniej”. Stąd samo zwizualizowanie wskaźników nie jest jeszcze doskonaleniem. Kluczowe jest zrozumienie przyczyn, dlaczego dany cel nie jest osiągany.

W szczupłym podejściu fakt, że cel (nawet bardzo ambitny) nie jest osiągany, traktowany jest jako obiektywny problem, który należy rozwiązać. I nie ma tu miejsca na dyskusję, że tego się nie da, że nie ma potencjału, żeby poprawić wyniki. W tym momencie zakładamy, że cel osiągniemy (prędzej, czy później). Rolą menadżera i jego zespołu jest takie wykorzystanie metod i narzędzi Lean, żeby znaleźć przyczyny problemu, wyeliminować je poprzez wdrożenie usprawnień i zbliżyć się do celu. Nie przez przeciążanie pracowników, ani duże inwestycje. Ale przez użycie właściwych metod Lean we właściwych miejscach (w procesie, w zespole, w systemie).

Lean Management umożliwia ludziom osiąganie celów, które wydają się niemożliwe do osiągnięcia. I dzieje się to dzięki USTRUKTURYZOWANEJ METODZIE, a nie dzięki NIEUSTRUKTURYZOWANEJ KREATYWNOŚCI. Szczupłe podejście to jak trenowanie techniki i taktyki w piłce. Wyobraźmy sobie dwa zespoły piłkarskie. Pierwszy zespół jest trenowany przez dobrego trenera i ma bardzo dobrą technikę i umiejętności taktyczne. Drugi może składać się z wielu dużo bardziej utalentowanych graczy, ale bez dobrej techniki i taktyki przegra w starciu z tym pierwszym, ze względu na brak odpowiedniej współpracy na boisku, brak dyscypliny w utrzymywaniu właściwych formacji, odległości między nimi, podwajaniu krycia itp. W biznesie ludzie, którzy bazują na NIEUSTRUKTURYZOWANEJ KREATYWNOŚCI  (swoim talencie) popełniają jeden duży błąd, próbując coś usprawnić, aby osiągnąć ambitne cele. Próbują od razu znaleźć rozwiązanie, „złoty strzał”, który szybko doprowadzi ich do celu. A jeżeli nic nie przychodzi im do głowy uznają, że danego celu po prostu nie da się osiągnąć (jest zbyt ambitny).

USTRUKTURYZOWANA METODA nie działa w ten sposób. Ludzie, którzy z niej korzystają nie szukają rozwiązań. Zamiast tego przechodzą przez sekwencję określonych kroków. Pierwszym z nich jest zrozumienie problem (bardzo trudny w praktyce), a następnym znalezienie przyczyny źródłowej tego problemu (jeszcze trudniejszy). Dopiero potem przychodzi czas na zaproponowanie rozwiązania i wypróbowanie go (łatwy krok, jeżeli zna się przyczynę źródłową problemu). Ostatnim krokiem jest refleksja, czy wdrożone rozwiązanie działa. I jeżeli nie, to kolejnym krokiem NIE JEST poddanie się, ale analiza, dlaczego dane działanie nie zadziałało i wykonanie wszystkich kroków ustrukturyzowanej metody od nowa.

Tak więc następnym etapem budowy tablicy wizualnego zarządzania, jest dodanie do wskaźników USTRUKTURYZOWANEJ METODY rozwiązywania problemów. Tablice zarządzania wizualnego (zwane czasem tablicami Hoshin Kanri) służą głównie do tego, żeby zrozumieć problem (różnicę między celami i aktualnymi wartościami wskaźników) i rozpocząć podróż do przyczyn źródłowych. Z tego powodu powstała kolejna wersja tablicy dla analizowanego zespołu (rys. 5).

 

rys_5

Rysunek 5. Tablica zarządzania – wersja druga uzupełniona o analizy i działania doskonalące

Na tablicy pojawiło się pole „ANALIZY”, gdzie umieszczono wyniki analizy, dlaczego kluczowe cele (jakość i produktywność) nie są osiągane. Zaczęto mierzyć czas wykonywania konkretnych zadań dla klientów wewnętrznych z podziałem na czysty czas przetwarzania (kiedy pracownik pracuje nad zadaniem, nie brakuje mu żadnych danych, systemy działają prawidłowo, nic mu nie przeszkadza) i na czas wymagany do obsługi zakłóceń i niestabilności (np. momentów, kiedy pracownik musi przerwać pracę, żeby wyjaśnić jakieś błędne dane, które otrzymał z innego działu). Szybko okazało się, że ten drugi czas okupuje 40% czasu pracy zespołu. Obejmuje on działania związane z reakcją na problemy typowe dla prac opartych na wiedzy:

  1. Zakłócenia związane z jakością danych w dokumentach przychodzących

Te zakłócenia dotyczą braku niektórych danych lub błędnych danych w dokumentach przychodzących, co skutkuje dodatkową pracą związaną z uzupełnianiem tych danych lub ich wyjaśnianiem.

  1. Zakłócenia związane z konsultacjami wewnętrznymi

Do tej grupy zakłóceń zaliczyć można konsultowanie się z innym pracownikiem, zarówno, kiedy pracownik szuka potrzebnych informacji jak i kiedy udziela ich innemu pracownikowi. W tym przypadku chodzi o konsultacje związane z tym, że pracownik nie wie, jak poprawnie wykonać swoją pracę, bo nie przeszkolono go prawidłowo, nie dostał informacji o zmianach w procedurach, instrukcje są niejasne lub nie ma czasu ich czytać itp.

  1. Błędy

Ta kategoria zawiera zarówno błędnie wprowadzone dane do systemu, jak i błędnie wykonane analizy, czy błędne decyzje. Popełnienie błędu powoduje dodatkowy nakład pracy na jego skorygowanie lub minimalizację jego negatywnych skutków.

  1. Zakłócenia związane z systemem IT

W tej grupie zakłóceń mieści się oczekiwanie na system, który działa wolniej niż zwykle lub nie działa oraz wszelkie problemy związane z błędami systemowymi (np. dane z bazy nie „zaczytały się” prawidłowo do raportu).

Z jednej strony 40% pracy zespołu tracone jest na wyżej wspomniane zakłócenia, a z drugiej strony celem zespołu jest redukcja czasu poświęcanego na analizy o 20%. Ten cel może być osiągnięty, jeżeli czas tracony na zakłócenia zostanie zredukowany o połowę. Zespół postanowił więc zacząć mierzyć, ile czasu tracone jest na poszczególne rodzaje zakłóceń, aby określić, które zajmują najwięcej czasu i które trzeba najpierw wyeliminować. Okazało się, że najwięcej czasu traconego jest z powodu błędnych danych otrzymywanych w formularzach od działów zlecających analizy. Na kolejnych miejscach były: brak niektórych danych w formularzach, poprawianie własnych błędów, niejasne uzasadnienia potrzeby analiz w formularzach i konsultacje wewnętrzne.

Również zaczęto badać przyczyny błędów, które pojawiają się w już gotowych analizach wysyłanych do odbiorców. Okazało się, że najczęstszym rodzajem błędu jest niejasny komentarz do przeprowadzonej analizy, a na drugim miejscu pominięcie istotnych parametrów w analizie. Na dalszym miejscu były błędy w analizie związane z wykorzystaniem nieaktualnych danych wejściowych.

Uznano również, że przyczyną tego, że szkolenia pracowników w zespole nie są realizowane zgodnie z planem jest to, że nie osiągnięto jeszcze założonego wskaźnika poprawy produktywności.

Oprócz pola „Analizy”, gdzie zamieszczono wyniki powyższych analiz, dodano na tablicę zarządzania także pole „Działania” (patrz rys. 5), gdzie zaplanowano działania zmierzające do wyeliminowania zidentyfikowanych problemów (tab. 2).

 

tab_2

Tabela 2. Działania doskonalące umieszczone na tablicy zarządzania

Oczywiście zadania zapisane na tablicy to dopiero pierwszy krok do działań doskonalących. Przykładowo spotkanie z zespołem ZPS może doprowadzić do zainicjowania dużego projektu związanego np. z mapowaniem i definiowaniem procesów lub do obszernej analizy z wykorzystaniem Raportów A3[5]. Jednak, co istotne te wymienione narzędzia Lean zostaną wykorzystane dokładnie tam, gdzie powinny i dokładnie tak, aby osiągnąć usprawnienia wpływające na poprawę kluczowych wyników zespołu, a więc aby osiągnąć sukces biznesowy. Zespół już wie, jakie są najważniejsze problemy, które stoją na drodze do osiągnięcia celów.

Tablice sterowania, czyli zapewnienie sukcesu na co dzień

Tablice opisywane w poprzednim podrozdziale to tablice zarządzania, czy Hoshin Kanri. Pozwalają one zarządzać w racjonalny sposób działaniami doskonalącymi w średnim terminie tak, aby działania te były nakierowane na osiąganie konkretnych wyzwań biznesowych. Innym przykładem tablic są tablice do sterowania pracą zespołu na co dzień. Mają one określony format i zasady, które prowadzą do poziomowania pracy (równoważenie obciążenia z możliwościami zespołu, wyrównywanie obciążenia pomiędzy pracownikami) oraz szybkiego identyfikowania opóźnień, czy problemów, na które trzeba zareagować natychmiast (tego samego dnia, tej samej godziny). Przykład takiej tablicy pokazano na rys.6.

 

rys_6

Rysunek 6. Przykład tablicy sterowania

Taka tablica odpowiada na pytania, co jest do zrobienia w danym zespole, kto zrobi, co i kiedy. Co jest zagrożone, z czym mamy problemy.

Tablica taka umożliwia zespołowi uniknięcie szeregu problemów takich jak:

  • Podjęcie się jednocześnie przez danego pracownika zbyt dużej liczby zadań (analiz, prezentacji, opracowań) na raz, przez co traci on czas na ciągłe „przełączanie” się pomiędzy licznymi zadaniami i pracuje mniej efektywnie.
  • Zbilansowanie liczby zadań z zasobami. Każdy dostaje w danym dniu i tygodniu dokładnie tyle zadań ile może wykonać.
  • Wyrównanie obciążenia pomiędzy pracownikami, czyli unikanie takich sytuacji, kiedy jeden pracownik jest przeciążony, a inni niewykorzystani.
  • Szybka informacja o istniejącym problemie – jeżeli jakieś zadanie jest opóźnione, to na tablicy od razu jest to zwizualizowane i możemy podjąć natychmiastową reakcję.
  • Szybka informacja o problemie, który dopiero się pojawi – jeżeli w danym tygodniu zespół dostał do zrobienia zbyt dużą liczbę zadań, to nie „zmieszczą” się one na tablicy (czyli w dostępnym czasie pracy pracowników). Wiedząc to z wyprzedzeniem, można z wyprzedzeniem zaplanować reakcję.

Również tablica, która przeglądana jest przez menadżera i jego zespół codziennie, dostarcza na bieżąco informacji o różnych, nawet drobniejszych problemach, na które można szybko zareagować. Przykładowo okazuje się, że przychodzi do zespołu coraz więcej analiz dotyczących firmy Bronco i dedykowaliśmy w tym tygodniu aż 3 osoby do tego projektu (a nie 2 jak zwykle). Szybko okazuje się, że nowy pracownik wykonuje pracę znacznie wolniej (ma opóźnienie), ponieważ nie ma dostępu do systemu Bronco i o dane z tego systemu musi prosić innych kolegów z zespołu (którzy taki dostęp mają). Taki, wydawałoby się trywialny problem do rozwiązania, w niektórych firmach pozostaje nigdy nierozwiązany (bo przecież ten trzeci pracownik jakoś sobie z tym radzi, więc nie jest to postrzegane jako duży problem przez szefa, który nie wie obiektywnie, ile czasu przez to tracimy).

Jednak w trakcie codziennych spotkań przy tablicy sterowania, taki problem od razu zostanie zauważony, a więc mamy pewność, że menadżer szybko zareaguje, aby dodać dodatkowy dostęp do systemu Bronco, nawet jeżeli to wymaga pewnego wysiłku, przejścia przez formalne procedury itp. Ale również pojawia się pomysł na usprawnienie polegające na wprowadzeniu jakiejś procedury zarządzania dostępami do różnych systemów w zespole tak, aby przy następnej takiej sytuacji już z wyprzedzeniem zapewniać dostęp do odpowiednich systemów, dla pracowników nowych, przypisanych do danego projektu, czy klienta. Jeżeli zespół używa wielu systemów i ciężko spamiętać, kto ma do czego dostęp, można nawet wprowadzić tablicę, która to zwizualizuje. I jeden rzut oka na nią sprawi, że wszyscy będą wiedzieli, kto do czego potrzebuje dostęp, a do czego dostęp ma.

Projekty doskonalące

Tablice zarządzania i sterowania wraz z rutynami spotkań przy nich to koło zamachowe prawdziwego Lean Management. Ono napędza projekty doskonalące, w które angażują się menadżerowie i pracownicy. Wszelkie ich pomysły i działania doskonalące będą nakierowane na ambitne cele biznesowe. Oczywiście firma musi zadbać, żeby zdobyli oni odpowiednie umiejętności doskonalenia procesów i rozwiązywania problemów (tam, gdzie mogą zrobić to sami) i otrzymali wsparcie np. ekspertów wewnętrznych tam, gdzie projekty tego wymagają.

Najważniejsze to, żeby się nie poddawać i przestać szukać usprawiedliwień typu:

  • Za ten problem odpowiada klient (lub dostawca, lub inny departament), a na nich nie mamy wpływu, nic z tym nie da się zrobić.
  • Ta praca jest zbyt ekspercka, tu nic nie usprawnimy.
  • Tego się nie da usprawnić, bo trzeba by dużo zainwestować w system IT.

W książce „Ukryty skarb” opisano jak wykorzystać takie metody Lean Management jak Raporty A3, czy TWI MP (TWI Metody Pracy), aby wyeliminować problemy na styku z klientem, czy usprawnić pracę specjalistyczną bez inwestycji w IT[6].

Prawdziwy Lean, a fałszywy – jaką podjąć decyzję

“Prawdziwy Lean” nie jest łatwy we wdrożeniu. Musimy mierzyć wyniki procesów, analizować je (co wymaga kolejnych pomiarów), a to wiąże się z nakładem pracy, a czasem z pewnymi inwestycjami w IT. Wymaga to również zaangażowania na wszystkich poziomach zarządzania, aby zdefiniować wyzwania biznesowe, odpowiadające im cele i wskaźniki, przeglądać je i w ustrukturyzowany sposób rozwiązywać problemy (zamiast nie robić nic wierząc, że „nic nie da się zrobić”). Tak – to nie jest za darmo! Ale daje rezultaty. I w dłuższym terminie można zauważyć, że zabiera tyle samo lub mniej czasu niż wdrażanie “fałszywego Lean”, który zwykle wiąże się z historią wzlotów i upadków, kiedy wdrożone zmiany się cofają, ponieważ albo ludzie nie widzą ich przydatności w osiąganiu codziennych wyzwań, albo wdrożono je tak, że brakuje w nich istotnych elementów, więc stają się nieprzydatne lub mało efektywne.

Jeżeli nie macie pewności, jak zacząć wdrażać prawdziwy Lean zacznijcie eksperymentować z jednym zespołem. Nie oczekujcie, że wszystko się zmieni od razu i że od razu wszystko zrobicie idealnie. Ale zawsze zadajcie sobie pytanie, czy działania, które robimy, pozwalają nam osiągać ambitne wyzwania biznesowe? Czy odnosimy większy sukces dzięki nim jako zespół? A jeżeli coś się nie udaje, to zgodnie z zasadą PDCA (czy Raportów A3) zastanówmy się, dlaczego (analiza) i znając przyczyny porażki, zaplanujemy kolejne nowe działania doskonalące tak, aby zbliżyć się do osiągnięcia wyzwań biznesowych.

Jednak świadomość, czym jest prawdziwy Lean i chęć wdrażania go (zamiast tego fałszywego) rozwiązuje tylko jeden z problemów. Drugim jest zaangażowanie kadry zarządzającej, zwłaszcza tej wyższej. Dlaczego jest to problemem? Ponieważ tu również łatwo wpaść w pułapkę pozornego zaangażowania, które określamy „fałszywą obietnicą”, a które prowadzi do zamierania transformacji Lean w dłuższym terminie.

FAŁSZYWA OBIETNICA

Z jednej strony coraz więcej firm usługowych może poszczycić się, że od lat stosuje podejście Lean Management do doskonalenia swoich procesów. Z drugiej strony często okazuje się, że efekty wieloletnich wysiłków stosowania filozofii „szczupłego zarządzania” w danej firmie nie są przełomowe. Po początkowym entuzjazmie następuje zmniejszenie zaangażowania ludzi w transformację, a niektóre wcześniej wdrażane zmiany cofają się. Kluczową barierą w tym wypadku jest BRAK ODPOWIEDNIEGO zaangażowania kierownictwa. Badania przeprowadzone przez Lean Enterprise Institute w Stanach Zjednoczonych[7] w 2007 pokazały, że brak zaangażowania przełożonych w większym stopniu wpływa na niepowodzenie transformacji Lean (łącznie 50%) niż brak znajomości narzędzi Lean oraz opór samej organizacji do zmian.

Wśród praktyków Lean istnieje takie powiedzenie: „Jakie są trzy główne powody nieudanych transformacji Lean?”. Odpowiedź brzmi: „Brak zaangażowania zarządu. Brak zaangażowania zarządu. Brak zaangażowania zarządu”.  Właśnie zjawisko zaangażowania kadry zarządzającej, zwłaszcza wyższej (prezesi, dyrektorzy) jest kluczem w udanej transformacji Lean.

Gdybyśmy dziś udali się do biur i gabinetów firm usługowych, które szczycą się stosowaniem filozofii Lean, wszędzie, od każdego prezesa, od każdego dyrektora usłyszelibyśmy, że każdy z nich angażuje się w tę transformację. Więc dlaczego wiele tych transformacji grzęźnie w miejscu, karłowacieje, czasem nawet zamiera już na starcie. Ponieważ spora część wyższej kadry zarządzającej opacznie i błędnie rozumie swoje zaangażowanie w taką transformację. Wieloletnie obserwacje prowadzone przez zespół ds. usług w Lean Enterprise Institute Polska[8] pozwoliły wyróżnić cztery formuły postaw wyższego kierownictwa w firmach usługowych, gdzie próbowano przeprowadzić transformację Lean. Formuły te obrazuje  rys. 7.

 

rys_7

 

Rysunek 7. Cztery opcje zaangażowania się wyższego kierownictwa w transformację Lean

Niestety, w wielu organizacjach usługowych osoby z poziomu zarządu i stopnia dyrektorskiego traktują filozofię Lean jako zadanie „nie dla siebie”. Coś jak w mitologii greckiej. Światem bogów, Zeusa, Ateny, Aresa czy Posejdona był Olimp. Dla nich sprawy codzienne, zmagania i bolączki ludzi nie były przedmiotem szczególnego zainteresowania. Bogowie, czasem się nad ludźmi pochylili, litowali albo karali. Ale ich światem był Olimp. Niestety – podobną postawę prezentuje nadal wiele osób z wyższego szczebla zarządzania. Owszem – jak to napisano na początku tego rozdziału – każda z tych osób pewnie zaprzeczyłaby, że nie angażuje się w transformację Lean. Ale przy bliższej analizie, okazałoby się często, że tego typu zaangażowanie jest pozorne. Czasem nawet bardzo mylące.

Pozorne zaangażowanie wyższego kierownictwa w transformację Lean

Pozorne zaangażowanie wyższego kierownictwa możemy podzielić na trzy typy:

Prezes/Dyrektor neutralny wobec Lean

Jest to postawa dystansowania się od transformacji Lean. Czasem przybiera on formę radykalną, oficjalną lub bardziej złagodzoną, ukrytą. Dystansowanie się zarządu czy zespołu dyrektorów organizacji usługowej ma często miejsce, gdy filozofia Lean Management jest takiemu zarządowi czy dyrektorom narzucana. Na przykład odgórnymi decyzjami centrali w korporacji albo decyzją prezesa czy innego członka zarządu. Wówczas wyższy szczebel czuje się przymuszony wdrażać Lean Management i dość łatwo przy takim wdrażaniu manifestuje negatywną postawę.

Być może ten brak zaangażowania ze strony najwyższego kierownictwa dzisiaj rzadziej przybiera radykalną formułę niż kilka, kilkanaście lat temu. Dzisiaj powszechniejsza wydaje się być postawa neutralna wyższego kierownictwa. Może dlatego, że Lean stał się w jakiś sposób modny, nie wypada go atakować. Generalnie w takiej sytuacji „wyższy szczebel” nie przeszkadza w prowadzeniu działań doskonalących, ale też wyraźnie tego w organizacji nie wspiera. Co ważniejsze! Nie nadaje tym działaniom kierunku i nie wiąże w sposób integralny doskonalenia ze strategią organizacji. Obojętnie, czy mamy do czynienia z reakcją radykalną czy neutralną, zarządy i kadra wyższa nie wie tak naprawdę, jaka jest istota filozofii Lean Management i w konsekwencji nie ma zrozumienia dla działań doskonalących.

Prezes/Dyrektor delegujący Lean

W tej postawie pokutuje bardzo mylne przekonanie, że Lean można delegować. Wyższe kierownictwo (dyrektorzy, prezesi, członkowie zarządów) często popierają koncepcję Lean, natomiast jej codzienne stosowanie DELEGUJĄ kierownikom. Podobnie kierownicy – DELEGUJĄ wdrożenia Lean albo wewnętrznym grupom ekspertów Lean albo przełożonym niższego szczebla (liderom zespołów). Z kolei liderzy zespołów, choć sami często i wyraźnie manifestują swoje zainteresowanie i poparcie dla Lean – DELEGUJĄ działania doskonalące pracownikom pierwszej linii. Ostatecznie – cała kadra menedżerska deleguje Lean, a sama nie angażuje się lub robi to w znikomym stopniu. W takiej formule nie zaistnieje kultura codziennego doskonalenia.

Prezes/Dyrektor wspiera Lean

Zazwyczaj, jak ma na to czas i ochotę. Ochotę może i czasem ma, ale czasu nie ma prawie nigdy. Ponieważ działania Lean realizowane przez podległe mu obszary traktuje raczej jako coś na kształt „hobby”, a nie kluczowego działania biznesowego. Przełożony jednego z większych działów po kilku latach wytężonego wysiłku we wdrażaniu Lean usłyszał od swoich przełożonych, członków zarządu: „Dobrze, że macie dobre wyniki biznesowe. To możecie sobie robić ten Wasz Lean”. Dyrektor czy prezes wspierający często przybiera taką manierę „ojca czy matki pocieszycielki”. Zdradza to jego (czy jej) narracja typu:

„Jak będziecie mieć problem, to zawsze możecie do mnie wpaść”.

„Dobrze Wam idzie – tak trzymać. Jestem z Was dumny”.

W kulturze Lean ludzie nie potrzebują klepania po plecach. Kultura Lean nie akceptuje polityki otwartych drzwi. Polityka otwartych drzwi jest pewnego rodzaju wysublimowanym lekceważeniem ludzi, pracowników. Ponieważ przekaz podprogowy takiej polityki jest prosty:

„Mnie dyrektora, prezesa w sumie na co dzień nie interesują Wasze problemy, to czy je widzicie, czy wiecie, jak je rozwiązać. Wasze problemy to wasz problem! Mnie interesują wyniki. Oczywiście interesują mnie też rozgrywki na Olimpie, kto i za czym może głosować na zarządzie. Czy mnie poprą czy nie. Ale jak już macie jakiś problem i nie możecie go rozwiązać, no to ostatecznie – moje drzwi są otwarte. Ale wasze problemy nie spędzają mi snu z powiek”.

Dyrektor czy prezes mający w swoim DNA kulturę Lean posiada ważny odruch: Idź i Zobacz (ang.Go and See). Zawsze to robi. Nie czeka na zaproszenie w Outlooku czy Lotus Notes, tylko odkuwa niewidzialne kajdany łączące go z jego stołkiem i idzie na gemba, czyli miejsce, gdzie jego ludzie codziennie tworzą kolejny fragment wartości dla klienta.

Ta trzecia odmiana zachowań (wspieranie Lean) jest najbardziej myląca. Stwarza pozory rzeczywistego wspierania i budowania atmosfery dla doskonalenia. Te pozory pracownicy, którzy rzeczywiście dedykują swoją kreatywność i zaangażowanie w doskonalenie, potrafią długo postrzegać jako właściwe. To pozorne zaangażowanie dyrektora czy prezesa wspierającego transformację Lean przybiera jedną z trzech postaci:

Wspieranie duchowe – „Jestem z Wami. Naprawdę to jest ważne, co robicie. Popieram to”[9].

Wspieranie życzeniowe – „Liczę, że wymyślicie ciekawe udoskonalenia”.

Wspieranie wyobrażeniowe – „Nie wyobrażam sobie, żeby ludzie z takim potencjałem nie byli w stanie udoskonalać naszych procesów”.

Właściwa postawa, czyli szczupłe zarządzanie jako system

Istotna różnica pomiędzy firmami, które ulegają opisanej powyżej erozji Lean, a firmami, które stworzyły środowisko (kulturę) ciągłego doskonalenia, polega na uzbrojeniu działań doskonalących w dobrze zdefiniowany i spójny mechanizm – SYSTEM SZCZUPŁEGO ZARZĄDZANIA (ang. Lean Management System). Skuteczne „zainstalowanie” w firmie (również w dziale, oddziale, departamencie) takiego systemu szczupłego zarządzania (LMS) opiera się na dwóch filarach:

– zaangażowaniu całej kadry menedżerskiej

– opracowaniu standardu doskonalenia dla kadry menedżerskiej (tzw. rutyn doskonalenia).

Bez poważnej inwestycji w te dwa filary nie można marzyć o stworzeniu kultury codziennego doskonalenia (ang. Continuous Improvement), a same inicjatywy doskonalące nie wpłyną
w istotny sposób na osiąganie przez organizację ambitnych celów i zwiększanie jej konkurencyjności na rynku.

Budowanie trwałej przewagi konkurencyjnej przez konsekwentne osiąganie ambitnych celów nie jest możliwe tylko i wyłącznie ścieżką „złotych strzałów” (przenoszenie kluczowych działów firmy do krajów o taniej sile roboczej, centralizacja usług wspólnych, outsourcing, digitalizacja, automatyzacja działań). Firmy, które stawiają wyłącznie na centralizację, outsourcing, technologię też przegrywają walkę rynkową.

Bez trwałego „zainstalowania” kultury codziennego doskonalenia, czyli systemowej
i metodycznej walki z marnotrawstwem we wszystkich aspektach procesowych, również tych na poziomie menedżerskim i dyrektorskim, nie możemy mieć trwałej przewagi konkurencyjnej. Będziemy skazani na meandryczny charakter biznesu, czyli na osiąganie ambitnych celów tylko podczas sprzyjających okoliczności.

Transformacja Lean prowadząca do „zainstalowania” takiej kultury codziennego doskonalenia na wszystkich szczeblach organizacji wymaga spełnienia dwóch kryteriów łącznie. Pierwsze kryterium do dogłębne, niepozorowane zaangażowanie kierownictwa w transformację Lean. Drugie kryterium polega na tym, że to dogłębne, autentyczne zaangażowanie musi też zostać odpowiednio sprofesjonalizowane. W tym wypadku musi być ubrane w tzw. rutyny menedżerskie, zwane często „szczupłym systemem zarządzania”.

Prometejski model rozwoju kultury codziennego doskonalenia

Szczupły system zarządzania, który stosują zarządzający na różnych szczeblach,
w organizacjach o dogłębnej i trwałej kulturze doskonalenia, składa się z kilku kluczowych elementów. Dobrze to ilustruje model samochodu zmierzającego pod górę. W tej metaforze samochód jest organizacją, która codziennie i konsekwentnie osiąga ambitne i trudne cele – stąd droga pod górę. Jazda pod górę wymaga stałego wysiłku i dobrej synchronizacji czterech elementów, które tworzą właśnie mechanizm szczupłego zarządzania (rys. 8).

 

rys_8

Rysunek 8. System szczupłego zarządzania zwany systemem rutyn menedżerskich

Kluczowym elementem tego systemu jest codzienna rutyna działań menedżerskich, na którą składają się takie elementy jak potwierdzanie u swoich podwładnych kluczowych celów, kierunków działania i wartości, jakie ma wytwarzać dla klienta codzienna praca (zwane także potwierdzaniem „Prawdziwej Północy” – ang. True North), stała detekcja barier i problemów  w osiąganiu tych celów, mobilizacja zespołu do generowania działań doskonalących, ustawiczne rozwijanie u podwładnych myślenia doskonalącego opartego o cykl PDCA (te właśnie aspekty zostały opisane w pierwszej części tego artykułu, dotyczącej „fałszywego klejnotu”). Najlepszym przykładem jest mobilizowanie poprzez tzw. Gemba Walk[10]. Właśnie praktykowanie Gemba Walk jest momentem w codziennej praktyce zarządzania, który doskonale materializuje zaangażowanie kierownictwa wyższego i średniego w kulturę Lean.

Czy prawdziwy Lean i prawdziwe zaangażowanie działa?

Rodzi się pytanie, czy prawdziwe zaangażowanie i prawdziwy Lean Management dają rezultaty, czy to działa? Spośród wielu przykładów warto przytoczyć dwa, prezentowane przez gości kolejnych edycji Konferencji Lean Management[11].

Arthur Byrne – w ciągu ostatnich 30 lat, piastując stanowiska prezesa lub równorzędne, wdrażał zasady Lean w ponad 30 przedsiębiorstwach w 14 krajach. Każdą z tych firm, która na starcie jego działania była w bardzo złej kondycji, a czasem stała niemal przed groźbą bankructwa, przekształcał w przedsiębiorstwo o stałym wzroście wartości, nawet w czasach kryzysu ekonomicznego. Pierwszą spółką, którą zmienił była amerykańska Wiremold Company (od 1991 do 2000) – w tym czasie:

  • Czas realizacji zleceń skrócił się z początkowych 4 – 6 tygodni do 1 – 2 dni;
  • Czas rozwoju produktu zredukowano z 2 lat do 3 – 6 miesięcy;
  • Produktywność wzrosła o 162%;
  • Poziom satysfakcji klienta podniósł się z 50% do 98%;
  • Poziom zyskowności brutto wzrósł o 13%.

W pierwszym roku, gdy Art Byrne objął funkcję prezesa, firmę Wiremold wyceniano na 30 mln USD, a w 2000 roku sprzedano ją za 700 mln USD (wzrost o 2 467%)[12].

Chris Vogel z kolei był wice prezesem w Wells Fargo Bank w Kalifornii (to jeden z największych banków hipotecznych w Stanach Zjednoczonych). Poniżej w tabeli 2 zestawiono wyniki 7 lat transformacji Lean, w którą był osobiście zaangażowany.

 

tab_3

Tabela 3. Wyniki doskonalenia w Wells Fargo Bank w wyniku transformacji Lean (w poszczególnych komórkach tabeli pokazano poprawę % względem poprzedniego roku)

 

Prawdziwy klejnot i prawdziwa obietnica wymagają zmiany postrzegania Lean Management, nie jako zestawu narzędzi do usprawniania procesów, ale jako filozofię rozwoju firmy. Filozofię opartą na stawianiu organizacji ambitnych celów i codziennym angażowaniu się wszystkich od prezesa po każdego pracownika w ich osiąganie poprzez ciągłe doskonalenie. Doskonalenie to jest możliwe dzięki pracy na gemba oraz dzięki USTRUKTURYZOWANEJ METODZIE. A narzędzia Lean są po to, żeby takie podejście do rozwoju zoperacjonalizować w codziennej pracy. Stosowanie tych narzędzi tylko do doskonalenia procesów da taki właśnie efekt (udoskonalenie niektórych procesów), a stosowanie ich do osiągania trudnych wyzwań całej firmy pozwoli te wyzwania osiągnąć.

 

Autorzy tekstu: Remigiusz Horbal, Krzysztof Drozd, Lean Enterprise Institute Polska

Artykuł stanowi przedruk publikacji zamieszczonej w materiałach konferencyjnych XVI Konferencji Lean Management, która odbyła się we Wrocławiu w dniach 7-9 czerwca 2016 roku. Konferencja, która organizowana jest corocznie przez Lean Enterprise Institute Polska, przeznaczona jest dla sektorów produkcyjnego i usługowego. Zapraszamy do odwiedzenia obszernego serwisu internetowego poświęconego Konferencji pod adresem www.leankonf.pl.

 

[1] Locher, Drew, Lean Office and Service Simplified, Productivity Press, 2011

[2] Jeden z guru Lean, James Franz, współautor książki „The Toyota Way to Continuous Improvement”, podczas XIII Międzynarodowej Konferencji Lean Management (Wrocław, 2013) stwierdził, że gdybyśmy mogli jeszcze raz znaleźć dobre określenie dla Lean Management to on sugerowałby „zarządzanie oparte na rozwiązywaniu problemów”. Czym jest rozwiązywanie problemów wg Lean Management będzie opisane w dalszej części tego artykułu.

[3] Więcej o takim podejściu można znaleźć w książce: Shook, John, Zarządzać znaczy uczyć, Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2010

[4] Więcej o metodzie Hoshin Kanri można dowiedzieć się z książki: Pascal, Denis, Getting the Right Things Done, Lean Enterprise Institute, Boston, USA 2006 lub z artykułu Sławomira Kubiaka: Hoshin Kanri, czyli sztuka angażowania pracowników w realizację strategii firmy, zamieszczonego w tych materiałach konferencyjnych.

[5] Więcej o Raportach A3 można znaleźć w książce: Shook, John, Zarządzać znaczy uczyć, Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2010.

[6] Horbal, Remigiusz, Ukryty skarb, czyli jak zwiększyć produktywność usług w oparciu o model wielowariantowy i Lean Management?, Lean Enterprise Institute Polska 2015

[7] Mark R. Hamel, Warsztaty Kaizen. Praktyczny poradnik, jak prowadzić skuteczne warsztaty doskonalenia procesów, Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław, 2014, s. 3.

[8] Zespół ds. usług w Lean Enterprise Institute Polska przeprowadził dwa projekty badawcze kultury Lean w sektorze bankowym i sektorze SSC/BPO w roku 2013 oraz wspierał kilkadziesiąt transformacji Lean w firmach usługowych w ostatnich latach.

[9] Bywa, że tego typu komunikat jest autorstwa asystentki, której dyrektor czy prezes zlecił napisanie kwiecistej wiadomości elektronicznej.

[10] Gemba Walk można zdefiniować jako regularną, zwizualizowaną analizę stanu doskonalenia
w miejscu tworzenia wartości w procesie, tzw. gemba. Gemba Walk ma dość ustrukturyzowaną formułę. Składa się na nią fizyczne spotkanie kierownika w miejscu procesu ze swoim zespołem, ocena sytuacji doskonalenia za pomocą narzędzi wizualnych – tablic, dialog z pracownikami, podczas którego przełożony rozwija u nich myślenie doskonalące oparte o PDCA (tzw. coaching Lean). Finalnym elementem po spotkaniu przy tablicach jest ustalenie działań po stronie menedżera, które mają wspierać jego zespół w doskonaleniu, np. usuwaniu barier systemowych.

[11] Chodzi o Międzynarodową Konferencję Lean Management organizowaną corocznie przez zespół z Lean Enterprise Institute Polska od 2000 roku.

[12] Mark R. Hammel, Warsztaty kaizen, Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław, 2013, s. XX

Facebooktwitterlinkedin