Konieczność indywidualizacji procesów biznesowych

10 Opublikowane przez - 10/08/2015 - inspiracje procesowe

Chyba nikogo nie trzeba już przekonywać, że nie są już wystarczające klasyczne metody zarządzania przedsiębiorstwem, które sprawdzały się w czasie kiedy:

  • technologie były praktycznie niezmienne i realizowane w niezmiennych warunkach,
  • produkt był standardowy tzn przygotowany dla średniego, statystycznego klienta,
  • o klienta konkurowały między sobą firmy od dawna zasiedziałe na rynku, znające wzajemnie swoje słabe i silne strony.

Nadejście hiperkonkurecji spowodowało, że powyższe założenia stały się nieaktualne(D’Aveni, 1994).

 

Indywidualizacja produktu

 

Nowe zasady zarządzania muszą sprostać szybkiej zmienności technologii i otoczenia przedsiębiorstw, a przede wszystkim indywidualnym, rosnącym wymaganiom klientów. Firmy są zmuszone podnieść atrakcyjność oferty, nie tylko dzięki zmniejszeniu kosztów i zwiększeniu wydajności, ale także przez indywidualizację produktu, obsługę czy różnorodność pozwalającą zbliżyć się do nowego ideału: rynku pojedynczego klienta. (Champy, 2002) Nowe technologie już dzisiaj umożliwiają w praktyce masową produkcję tanich zindywidualizowanych wyrobów (mass customizing). Według specyfikacji, na życzenie klienta produkuje się samochody, komputery, okna, garnitury, specjalizowane procesory, nagrania muzyczne, a nawet personalizowane leki czy preparaty z dziedziny biotechnologii i inżynierii genetycznej. (Płoszajski, 2004) (Kisielnicki and Grabara, 2003) O tym, że coraz częściej model rynku pojedynczego klienta dotyczy tanich dóbr codziennego użytku może przekonać nas następujące doświadczenie: „Kilka lat temu zainteresowatem się reklamą firmy Custom Foot w miejscowości Westport w stanie Conunecticut i odwiedzitem ich salon obuwia, gdzie wybrałem sobie fason i kolor butów. Następnie moje stopy zostały wsadzone do skanera i całe zamówienie przekazane elektronicznie na linię produkcyjną fabryki we Włoszech. Po dwóch tygodniach otrzymałem przesyłkę z wykonaną na miarę, wygodną jak rękawiczki parę butow, które noszę do dzisiaj. Wszystko to kosztowało tyle samo, ile średniej klasy buty w sklepie.” (Koźmiński, 2004) Firma Custom Foot cały czas uczy się swoich klientów i dzięki temu zdobywa ich lojalność oraz gotowość do zapłacenia trochę więcej niż za standardowy produkt konkurencji. Indywidualizacja produktu jest istotą jej modelu biznesowego, który koncepcję „korzyści skali” przekształcił w koncepcję, którą najlepiej oddaje pojęcie „korzyści różnorodności”. (Koźmiński, 2004) W tej koncepcji lojalność klienta nie musi być budowana przysłowiową „zawsze najniższą ceną”, ale produktem tworzonym dla konkretnego klienta w oparciu o posiadaną unikalną wiedzę na temat jego oczekiwań, przyzwyczajeń a także jak w powyższym przykładzie pozyskanych (lub posiadanych) dokładnych danych.

 

Indywidualizacja podejścia do klienta

 

Współcześnie nie tylko produkt ale także klient nie może być traktowany jako „średni statystycznie” i anonimowy. Jak widać z powyższego przykładu niezbędne jest dostarczanie zindywidualizowanego produktu wprost do klienta, niezależnie od jego lokalizacji. Dodatkowo każdy klient wymaga indywidualnego traktowania, poprzez systemy rabatowe i lojalnościowe czy też przez pamiętanie jego preferencji lub poprzednich zakupów. (Jurkojć, 2011) Te nowe oczekiwania powstały w ostatnich latach na skutek interakcji między potrzebami klientów a zmianami technologicznymi oraz globalizacją przedsiębiorstw. Wytworzyło się swego rodzaju dodatnie sprzężenie zwrotne, w którym technologiczna odpowiedź na wymagania klientów, podpowiadała nowe, jeszcze dalej idące możliwości, które z kolei rodziły nowe wymagania będące podstawą do opracowania nowych technologii itd. Przedsiębiorstwa konkurując w walce o klienta, są zmuszone aktywnie wykorzystywać te nowe technologie, dla budowania i podtrzymywania przewagi konkurencyjnej lub chociażby dla podważenia czy zlikwidowania przewag konkurentów. Nowe technologie informatyczne umożliwiają i zarazem wymuszają na przedsiębiorstwach przyjmowanie i realizowanie strategii, coraz bardziej przyczyniających się do usprawnienia procesu kreowania wartości, którego odbiorcą i uczestnikiem jest klient. Aby zdobyć przewagę konkurencyjną, firma musi więc podchodzić do każdego klienta indywidualnie. (Storbacka and Lehtinen, 2003) Taką strategię przyjął duży polski producent ubrań firma VISTULA. W ramach programu „Made to Measure” proponuje ona swoim klientom „dopasowanie rozwiązań do indywidualnych preferencji i potrzeb naszych wyjątkowych klientów. …. stworzenia ubrania idealnie pasującego do sylwetki.” (Vistula, 2013)

 

Indywidualizacja procesów biznesowych

 

Jak pokazano współczesne organizacje dostarczają lub w najbliższym czasie będą musiały nauczyć się dostarczać masowo, dobra i usługi przeznaczone dla indywidualnych klientów. W tym samym czasie, w tym samym przedsiębiorstwie, proces biznesowy np. realizacji inwestycji budowlanej, budowy statku, sprzedaży przez internet czy diagnozy stanu zdrowia, muszą zostać wykonane różnie, w sposób zależny od wymagań klienta (inwestora, nabywcy, odbiorcy, pacjenta, …).  Ponieważ nie jest możliwe przewidzenie i zamodelowanie, wszystkich wymagań i sytuacji klientów, musi istnieć możliwość dynamicznej adaptacji procesu biznesowego do indywidualnych potrzeb konkretnej realizacji procesu. Z oczywistych powodów zarządzanie procesem biznesowym tworzącym wartość dla klienta, nie może się więc sprowadzać do rutynowego, powtarzalnego wykonywania tego samego, nawet najlepiej zoptymalizowanego i wdrożonego procesu. Ponieważ oczekiwania, przyzwyczajenia czy możliwości klientów są różne a często sprzeczne, kluczem do sukcesu staje się nie „optymalny” czy „idealny” proces biznesowy, ale najbardziej umiejętnie przeprowadzony proces dynamicznego kształtowania procesów biznesowych zgodnie z wymaganiami klientów. Równocześnie ponieważ procesy biznesowe stanowią system „naczyń połączonych” a więc zmiana w jednym punkcie może powodować nieoczekiwane zmiany w innych punktach, niezbędne jest ograniczenie uprawnień do wprowadzania zmian i stałe kontrolowanie wyników takiego adaptowania do potrzeb klientów. Dzięki wykorzystaniu rozwoju systemów informatycznych ta potencjalna niestabilność procesów jest możliwa do przezwyciężenia. Niezbędna jest rezygnacja z absolutnej obliczalności i kontroli, na korzyść innowacji i elastyczności działania. (Durlik, 2002)

Oznacza to konieczność zaakceptowania i praktycznie codziennej realizacji nie jak dotychczas dwóch, ale trzech różnych podejść do zmian procesów biznesowych:

  • optymalizacji procesów dla zmian mających charakter ewolucyjny najczęściej ilościowy lub szybkościowy. Zmiany tego typu są przewidywalne i ściśle ukierunkowane,
  • adaptacji procesów dla zmian mających najczęściej jakościowy, rewolucyjny charakter. Zazwyczaj zmiany tego typu są nieprzewidywalne, następują na skutek skokowych zmian technologii lub otoczenia. Najczęściej istnieje zmiana lub grupa koniecznych zmian, niezbędnych do dokonania w procesach obowiązujących w całym przedsiębiorstwie,
  • indywidualizacji procesów mającej najczęściej nieprzewidywalny charakter, łączący w sobie zmiany adaptacyjne z koniecznością uwzględnienia wymagań (a często także ograniczeń) konkretnego klienta. Zazwyczaj wymagają natychmiastowych, wielostronnych zmian realizowanych procesów biznesowych, zależnie od wymagań klientów.

Aby to umożliwić niezbędne jest dokonanie przeniesienia zarządzania wykonaniem pracy, tam gdzie ta praca jest wykonywana i gdzie jest faktyczna, praktyczna wiedza na temat jej realizacji. Nie jest przypadkiem, że to właśnie w książce Jenningsa i Haughtona poświęconej szybkości jako decydującemu atutowi organizacji przyszłości znajdujemy wyjaśnienie, że „aby decyzje były szybkie i trafne, powinny być podejmowane tak blisko miejsca rzeczywistej akcji, jak to jest tylko możliwe”. (Jennings and Haughton, 2002)

Dzięki temu, pozwalając na aktywne eksperymentowanie, przedsiębiorstwo, zgadza się na poniesienie ryzyka. Ale równocześnie unika groźby spowolnienia adaptacji do wymagań klientów i rynku na skutek niemożność szybkiego podjęcia decyzji, a nawet paraliżu spowodowanego przez nadmiar analizowania (analysis paralysis). (Jennings and Haughton, 2002) (Ultimus, 2005) Oparcie adaptacji czy indywidualizacji procesów (szerzej innowacji) na rzeczywistej działalności, zapobiega konieczności prowadzenia dogłębnych analiz nowych, oderwanych od praktyki pomysłów i produktów. „Fakt, że można posadzić w pokoju kilkunastu niedoświadczonych osobników i przeprowadzić z nimi burzę mózgów, która zaowocuje interesującymi, nowymi pomysłami, świadczy o tym jak stosunkowo niewielką wagę mają naprawdę te pomysły”, napisał Theodore Levitt, w artykule „Creativity is not enough”, zamieszczonym w HBR już w1963 roku. (Andrew and Sirkin, 2004) W przypadku zgody na indywidualizację procesów nie ma tego problemu, bo:

  • Pomysły pochodzą od szerokiego kręgu praktyków, posiadających konkretne kompetencje i uprawnienia,
  • Każdy z pomysłów jest od razu obiektywnie sprawdzony w zakresie możliwości praktycznej realizacji oraz efektów w postaci oceny przez klienta oraz wartości innych mierników procesu.

Organizacja może w ten sposób uczyć się potrzeb klientów i dodatkowo od razu weryfikować tworzoną lub pozyskaną wiedzę w czasie wykonywania pracy dla klienta. Zgodnie z II zasadą dynamicznego zarządzania procesami biznesowymi (dynamicBPM) te aktywne eksperymenty powinny być udokumentowane w wykorzystywanych przez organizację systemach informatycznych. Wtedy wykorzystując do analiz dokonanych czy potencjalnych zmian wykonywanych procesów narzędzia Process Mining, kierownictwo organizacji może na bieżąco pozyskiwać informację o realizowanych aktywnych eksperymentach i oczywiście o ich skutkach.(Aalst, 2012) Może więc podejmować szybkie decyzje o nie powtarzaniu czy zatrzymaniu eksperymentów (zmian) nie efektywnych oraz o kontynuowaniu lub też jak najszybszemu szerokiemu wykorzystaniu eksperymentów (zmian) przynoszących korzyści, dających przewagę lub choćby tylko utrudniających pracę konkurencji.

 

Podsumowanie

 

Współcześnie ani klient ani produkt nie mogą być traktowani jako anonimowe i powtarzalne. Nie tylko w budownictwie, konsultingu czy przemyśle maszynowym, ale coraz częściej także w dziedzinach, w których produkcja dotychczas miała charakter masowy jak przemysł samochodowy, tekstylny, usługi finansowe czy turystyka, niezbędne jest dostarczanie zindywidualizowanego produktu wprost do klienta. Wymaga to od przedsiębiorstw codziennej adaptacji zasad działania oraz aktualizacji wiedzy o bieżących i możliwych potrzebach indywidualnych klientów. Można powiedzieć w skrócie, że przedsiębiorstwa realizując swoje procesy muszą stale, aktywnie uczyć się działać dla swoich indywidualnych klientów. Z uwagi na nieprzewidywalność zmian oraz rosnące oczekiwania klientów uczenie się musi mieć charakter ciągłego procesu pozyskiwania i weryfikowania wiedzy oraz obejmować jak najszerszą grupę pracowników, nawet tych którzy na pierwszy rzut oka nie mają kontaktów z klientem. Udzielając wykonawcom procesów uprawnień do dokonywania aktywnych eksperymentów, kadra kierownicza pozwala na rzeczywiste wykorzystanie kapitału intelektualnego w ramach codziennej pracy. Nie w jednorazowych akcjach czy projektach, ale w realizacji codziennej pracy dla klienta czy też raczej wspólnie z klientem. W praktyce dzięki wykorzystaniu możliwości systemów informatycznych klasy BPMS (czy raczej dynamicBPMS) oraz Process Mining, organizacje mają możliwość adaptowania procesów do indywidualnych wymagań klienta, a równocześnie szybką analizę danych wynikających z kreatywnie realizowanej pracy. Tworzona w ten sposób przewaga konkurencyjna jest wynikiem wykorzystania na co dzień całego (lub też znacznie większej części niż zazwyczaj) kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, a nie tylko KI jego kadry kierowniczej. Jest to ogromna szansa sprawienia, aby kapitał intelektualny przedsiębiorstwa pracował, rozwijał się i przynosił zyski, a nie był marnowany wykonując „automatycznie” rutynowe procedury od 7 do 15’tej.

 

 

Bibliografia:

  1. Aalst W. and Dustdar S. (2012) “Process Mining Put Into Context”, Internet Computing, IEEE (Volume:16 ,  Issue: 1 ) Jan.-Feb. 2012 pp. 82 – 83.
  2. Andrew J. and Sirkin H. (2004) „Innowacyjność jako źródło dochodów”, Harvard Business Review Polska, p. 91.
  3. Catalog Vistula „Made to Measure” (2013), http://www.vistula.pl/madetomeasure.html, accessed: 08.07.2013.
  4. Champy, J. (2002) “X-Engineering the Corporation. Reinventing Your Business in the Digital Age”, Warner Business Books, p. 48.
  5. Czekan, D. (2003) „Organizacje wirtualne – nowa rzeczywistość”
    in Kisielnicki J. and Grabara J. „Informatyka w gospodarce globalnej”, WNT Warszawa-Szczyrk, p. 165.
  6. D’Aveni, R. (1994) „Hypercompetition. Managing the dynamics of strategic maneuvering”, The Free PressNew York).
  7. Durlik, I. (2002) „Reengineering i technologie informatyczne w restrukturyzacji procesów gospodarczych”, WNT Warszawa, p. 33.
  8. Jennings J. and Haughton L. (2002) “Szybkość jako atut w biznesie: to nie duzi zjadają małych, ale szybcy opieszałych”, (Its not the big that eat the small … Its the fast that eat the slow. How to use speed as a competitive tool in business), „MT Biznes” Warszawa, pp. 91, 109.
  9. Jurkojć, J. (2011) “Rozwiązania klasy BPM jako narzędzia zwiększające efektywność zarządzania”, Computerworld, 13 stycznia 2011.
  10. Koźminski, A. (2004) „Zarządzanie w warunkach niepewności”, PWN Warszawa, p. 90.
  11. Storbacka K. and Lehtinen J.  (2003) „Customer Relationship Management”, Oficyna Ekonomiczna, Oddział Polskich Wydawnictw Profesjonalnych, Kraków, p. 121.
  12. Płoszajski, P. (2004) „Organizacja przyszłości: przerażony kameleon. W kierunku nowej filozofii zarządzania”,
    http://www.allternet.most.org.pl/SOD/Heterarchia%20prof._Ploszajski_-_Organizacja_przyszlosci.pdf, accessed 10.07.2013, p. 8.
  13. Ultimus „Adaptive Discovery: The End of Process Analysis Paralysis”, http://www.ultimus.com/produkts/adaptive_discovery.html, accessed: 5.01.2005.
  14. Wikipedia http://en.wikipedia.org/wiki/Dynamic_BPM accessed: 10.07.2013.

 

 

Facebooktwitterlinkedin