Narzędzia lean wykorzystywane w ochronie zdrowia

11 Opublikowane przez - 02/08/2016 - inspiracje procesowe

Ochrona zdrowia  to element gospodarki, który ma na celu nie tylko leczyć ludzi, lecz współpracować z podmiotami badawczymi i dążyć do wykorzystywania innowacyjnych rozwiązań.  Szpital jest instytucją, która ma za zadanie zapewnić pacjentowi leczenie przy wykorzystaniu wyspecjalizowanego personelu i sprzętu. W funkcjonowaniu organizacji, problemem nie mogą być pacjenci. Należy tak zorganizować infrastrukturę i procesy w szpitalu, by pacjent jako najważniejsza osoba mogła przejść przez proces leczenia płynnie, świadomie, bez zbędnego oczekiwania, będąc partnerem i współdecydentem w leczeniu, razem z lekarzem. Tak jak chirurg na sali operacyjnej posiada zestaw narzędzi, takich jak np.: kleszcze, nożyce, ostrza chirurgiczne, nerka oraz zespół specjalistów tj. anestezjolog, pielęgniarka, instrumentariusz niezbędnych do skutecznego przeprowadzenia operacji na pacjencie, tak samo menadżer, który zarządza procesami w placówce medycznej i odpowiada za jakość potrzebuje „pakietu narzędzi”, dzięki któremu będzie mógł analizować procesy kliniczne, zarządzać efektywnie zasobami oraz eliminować wąskie gardła i inne problemy. Coraz częściej mówi się o efektywności przepływu w stosunku do usług, a nie tylko branży produkcyjnej, gdzie tym elementem był np. samochód, a w placówce medycznej jest pacjent. Pacjent jako „element” przepływu w procesie jest leczony poprzez różne działania, od momentu rozpoznania potrzeby-choroby do momentu jej zaspokojenia czyli wyzdrowienia pacjenta lub polepszenia jego stanu zdrowia. Lean healthcare dąży do wytworzenia potrzebnej wartości dodanej dla pacjenta, skracając czas tej „wędrówki” i zwiększając bezpieczeństwo pacjenta. Im wyższa wartość efektywności przepływu, tym lepsze wykorzystanie zasobów w procesie, np. gdy pacjent zapisuje się na wizytę do lekarza specjalisty, np. diabetologa i czeka na nią 10 dni (240h), a sama wizyta u lekarza trwa 30 min (0,5), to efektywność procesu wynosi 0,5/240=0,2%. Tylko taka część całego procesu pozwoliła pacjentowi na zdobycie informacji o swoim stanie zdrowia i ustaleniu terapii, reszta była zbędna. Jak zatem zorganizować proces by jego efektywność przepływu była wysoka? Wyeliminować miejsca, w których nie tworzy się wartość dodana, marnotrawstwa i wąskie gardła. By dobrze leczyć, a przy tym efektywnie wykorzystywać zasoby warto stosować narzędzia lean healthcare w procesie opieki i procesach wspomagających.  Jakie to są narzędzia?

 

1. Flowcharty dla procesów klinicznych.

Proces to zespół aktywności przekształcających dane wejściowe w dane wyjściowe. Każda placówka medyczna powinna mieć zidentyfikowane procesy kliniczne, czyli takie w których pacjent jest bezpośrednio w nie zaangażowany. Lekarze postępują zgodnie z aktualną wiedzą medyczną, wymaganiami prawnymi i własnym doświadczeniem, w celu określenia jednego standardu dla procesu powinno się zebrać wymagania i informacje od wszystkich uczestników procesów. Utworzenie standardu pracy wiąże się z wybraniem najlepszej praktyki realizacji procesu klinicznego. Jego celem jest nie tyle wprowadzenie sztywnych szablonów postępowania, lecz określenie ścieżki postępowania która zwiększy poziom bezpieczeństwa i jakości. Nie jest łatwo określić jakie procesy są realizowane w placówce (oraz ich granice), wiadomo jakie są procedury, jakie są wykonywane świadczenia (tym zajmują się specjaliści ds. rozliczeń z płatnikiem). Trudniej jest je określić w wielospecjalistycznym szpitalu, składającym się z 40 różnych oddziałów niż w małej przychodni medycyny rodzinnej. Warto odpowiedzieć sobie na kilka pytań:

  1. Jakie są problemy zdrowotne pacjenta, dla których przyszedł on do naszej placówki?
  2. Jaki rodzaj czynności realizujemy, by zadowolić pacjentów i spełnić ich oczekiwania?
  3. Jaki rodzaj czynności świadczymy pacjentom z podobnymi problemami, rozpoznaniem klinicznym?
  4. Jakie usługi są najczęściej świadczone lub jakie usługi są najważniejszą częścią organizacji?

Powyższe pytania pozwolą na wybranie głównych procesów, które są realizowane w oddziale, w placówce. Znając już proces, warto spisać kolejne jego etapy i aktywności, jakie są realizowane. Pamiętaj, że to pacjent inicjuje proces (przychodzi z zapotrzebowaniem na konkretną usługę) oraz go kończy. Dla każdej czynności należy określić osoby odpowiedzialne za ich wykonanie oraz niezbędne dokumenty, formularze, narzędzia. Utworzenie flowchartu wymaga użycia określonych kształtów-grafiki, najważniejszą z nich jest punkt decyzji, który z jednej strony często jest krytycznym punktem w procesie, z drugiej strony dzieli proces na dwie różne ścieżki postępowania. Wizualizacja procesu nie jest celem samym w sobie, flowchart znajduje się w miejscu realizacji świadczenia, np. w gabinecie lekarskich, w  którym świadczona jest porada nefrologiczna. Każdy lekarz mimo znajomości procedur może wykonywać ten sam proces w inny sposób, standaryzacja sprzyja zwiększeniu bezpieczeństwa pacjenta w procesie, eliminacji błędów i ryzyk, jakie mogą wystąpić oraz poprawie przepływu. Jeżeli personel medyczny postępuje zgodnie z flowchartem (zawsze występują odstępstwa w zależności od stanu zdrowia pacjenta), jest mniejsze ryzyko popełnienia błędu, pominięcia ważnego kroku w procesie lub nie wypełnienia dokumentacji medycznej. Jest to rozwiązanie, które personel medyczny chwali i angażuje się w jego poprawę gdy tylko zmieniają się przepisy, wymagania czy sam proces poprzez zmiany w infrastrukturze.

flowchart procesu klinicznegoRys. nr 1. Flowchart procesu klinicznego, źródło opracowanie Katarzyna Złotowska

 

2. Zarządzanie wizualne: kolorystyka, andon, krzyż bezpieczeństwa

Obraz skuteczniej przekaże komunikat niż słowa. Celem zarządzania wizualnego (visual management) jest optymalizacja procesów klinicznych oraz wskazanie postępowania w procesie. Na VM składają się sygnały świetlne i dźwiękowe, obrazy i grafiki, które pozwalają na kontrolę procesu i szybką reakcję, gdy wystąpi błąd, ocenę stanu aktualnego i porównanie go ze stanem pożądanym – zaplanowanym. VM ułatwia personelowi medycznemu pracę, sygnalizując sytuacje krytyczne. Przykłady zastosowania VM:

  • oddzielenie stref czystych od stref „brudnych” na bloku operacyjnym poprzez zróżnicowanie kolorystyczne podłogi. Tam gdzie znajduje się środowisko jałowe podłoga jest koloru niebieskiego, tam gdzie środowisko jałowe nie jest zachowane (szatnia brudna, magazyn brudny, pomieszczenie porządkowe- podłoga jest koloru czerwonego);
  • informacja dźwiękowa (andon) dotycząca niezgodnych parametrów prowadzenia hemodializy, w postaci alarmu dźwiękowego oraz czerwonej lampki (alarm świetlny);
  • codzienna analiza niezgodności: zdarzenia niepożądane, incydenty medyczne, sytuacje potencjalnie wypadkowe są zaznaczane na planszy, jaką jest LeanCross- Krzyż bezpieczeństwa. Na planszy oceniana jest codzienna sytuacja panująca w oddziale- czy w ciągu dnia doszło do wypadku, groźnej sytuacji czy dzień przebiegał prawidłowo, bez wypadków.

Przykład Andonu
Rys.nr 2, Przykład Andonu-sygnał świetlny, źródło opracowanie Katarzyna Złotowska

 

3. Metoda 5S

Celem jest uporządkowane miejsce pracy, które zmniejszy ilość błędów, wykorzystywane zasoby oraz ułatwi przepływ wartości w procesie. Zadaniem jest możliwość ciągłej pracy w oparciu o te same zasady, a także możliwości wprowadzania ulepszeń. Metoda składa się z 5 kroków, które są systematycznie oceniane i analizowane. Jest to ciągły proces utrzymania porządku i oceny stanowiska pracy, który wykorzystuje narzędzia zarządzania wizualnego, pozwalając na rozwiązanie problemów, np.:

  • szukania narzędzi, materiałów, leków, które są pilnie potrzebne
  • brakujące leki i inne materiały, które nagle się kończą,
  • nadmierne chodzenie od jednego do drugiego pomieszczenia, oddziału czy budynku, co nie tylko powoduje zmęczenie personelu, lecz również zwiększa ilość popełnianych błędów
  • brak miejsca, powierzchni potrzebnej do realizacji procesu
  • nieporządek, przechowywanie potrzebnych materiałów w najbardziej oddalonych pomieszczeniach od miejsca realizacji usługi

Skuteczne wdrożenie 5S umożliwia zmniejszenie lub eliminację marnotrawstwa występującego w procesie klinicznym.

Przykład metody 5S
Rys. nr 3, Przykład 5S, źródło opracowanie Katarzyna Złotowska

4. Analiza ryzyk FMEA występującego w procesach klinicznych

Jest to nowe wykorzystanie znanego od lat 60 XX wieku narzędzia do przewidywania przyczyn i skutków potencjalnych błędów. Zgodnie ze znaną zasadą „lepiej zapobiegać niż leczyć”, najlepszym proaktywnym sposobem na eliminację lub minimalizację ryzyka klinicznego jest ciągła analiza procesu. FMEA czyli analiza przyczyn i skutków potencjalnych wad pozwala na przewidywanie błędów, jakie mogą wystąpić w procesie i podejmowanie działań, by im zapobiec, a nie by wprowadzać działania korygujące, gdy błąd już wystąpił. Jeżeli dobrze poznamy proces, dokonamy analizy poszczególnych czynności, zbierzemy uwagi od różnych specjalistów (interdyscyplinarny zespół do analizy FMEA) możemy tak zaprojektować proces i przewidzieć błędy, że w najbliższych kilku latach nie wystąpi żadne znaczące ryzyko. FMEA wykorzystuje się nie tylko przy projektowaniu nowych procesów, lecz również dla już istniejących. Doskonalenie jakości zależy w większym stopniu od kierownictwa, kultury i możliwości kreatywnego myślenia, niż od wdrożenia konkretnych metod i narzędzi. M.Graban. Dlatego samo wykorzystanie metody bez udziału osób zaangażowanych w proces (lekarze, technicy, salowe, pielęgniarki oddziałowe), burzy mózgów przeprowadzonej najlepiej w GEMBA-miejscu gdzie realizowana jest usługa medyczna nie będzie skuteczne, tylko krótkotrwałe. Najważniejsze kroki podczas analizy:

  1. Określenie jakie są możliwe problemy, które mogą wystąpić. Również w oparciu o dane historyczne.
  2. Czy dane problemy mają duży wpływ na życie i zdrowie pacjenta?
  3. W jaki sposób możemy wykryć błąd?

Należy pamiętać, że przy każdej ingerencji w proces, zmianie sposobu postępowania, wykorzystaniu nowych zasobów trzeba dokonać ponownej analizy i ponownie oszacować ryzyko.

Analiza FMEA zabiegu HD

Rys. nr 4, Analiza FMEA zabiegu HD, źródło opracowanie Katarzyna Złotowska

5. Kaizen

Jak w łatwy i oszczędny sposób usprawnić proces, doceniając przy tym pracowników? Wprowadzić kartę Kaizen- formularz, na którym pracownik wpisuje propozycję usprawnienia procesu. Może to dotyczyć przeprojektowania procesu, zmiany układu infrastruktury lub tylko zakupu drobnego narzędzia czy organizacji spotkania i omówienia istniejących problemów, ich analizy i znalezienia przyczyny źródłowej ich wystąpienia. Wartością dodaną są nie tylko pomysły pracowników lecz fakt, iż są zaangażowani i chcą mieć wpływ na proces, w którym uczestniczą. Obszary jakie są usprawniane najczęściej to:

  • magazyn leków, sprzętu i materiałów jednorazowych
  • obszary opieki nad pacjentem-sale zabiegowe
  • transport chorych
  • gospodarka bielizną pościelową

Formularz wniosku KaizenRys nr 5, Formularz wniosku Kaizen, źródło opracowanie Katarzyna Złotowska

 

6. Analiza błędów wykorzystując 5Why i diagram Ishikawy.

W placówce medycznej codziennie występują sytuacje, które mają niekorzystny wpływ na zdrowie pacjenta. Można im zapobiec analizując przyczyny źródłowe powstania błędu. Dlaczego? Samo poprawienie błędu-tzw. korekcja usunie błąd, lecz nie da pewności, że się on więcej już nie pojawi. Dlatego trzeba dotrzeć do samego źródła-czynnika, który spowodował wystąpienie wady. Czasami przyczyn jest wiele i dotyczą różnych zagadnień. Diagram Ishikawy grupuje te przyczyny i wizualnie pozwala określić, która grupa miała największy wpływ na powstanie problemu. Dokonując analizy z wykorzystaniem diagramu Ishikawy, wykorzystujemy również metodę 5Why czyli metodę 5 x dlaczego. Zadajemy pytanie, na które odpowiedź jest kolejnym pytaniem.

Diagram IshikawyRys nr 6, Diagram Ishikawy, źródło opracowanie Katarzyna Złotowska

Podsumowując przedstawiono kilka z wielu dostępnych narzędzi i metod, jakie są wykorzystywane w placówkach ochrony zdrowia w Polsce i na świecie. Rodzaj metody jest zależny od wielkości organizacji, wizji kierownictwa, zaangażowania personelu i dostępnych zasobów. Wykorzystanie narzędzi lean healthcare w celu optymalizacji procesów klinicznych jest przykładem na to, że innowacje zarządcze mają pozytywny wpływ na branżę medyczną. Pamiętajmy, że droga do osiągnięcia pozytywnych wyników nie jest prosta i szybka. Personel medyczny musi dostosować się do nowych zasad. Łatwiej to zrobić wdrażając lean „małymi krokami”, etapami. Jeżeli personel dostrzega sens i wartość by skorzystać z nowego sposobu działania, wręcz domaga się kolejnych map procesu (technika mapowania procesów klinicznych), możemy przejść do kolejnego etapu i zacząć nazywać poszczególne narzędzia nie odstraszając tym pracowników.

K_Zlotowska_4Autor:  Katarzyna Złotowska – lean hospitals inżynier, pełnomocnik SZJ.
Specjalista z zakresu optymalizacji procesów klinicznych, zarządzania jakością, bezpieczeństwem informacji i ryzykiem procesowym dla branży medycznej.
Właściciel LeanHospitals.
www.leanhospitals.pl
Pytania można wysyłać  na adres: biuro@leanhospitals.pl

 

Facebooktwitterlinkedin