Wywiad z Profesorem Andrzejem Blikle

75 Opublikowane przez - 29/12/2016 - inspiracje procesowe

Prof_Blikle_wywiad_procesowcy

***

Łukasz Tartanus:

Panie Profesorze, prowadzone przez nasz zespół badania dojrzałości procesowej pokazują, że skuteczność i trwałość wdrożenia mechanizmów zarządzania procesami oraz wysoki poziom dojrzałości procesowej w dużym stopniu są uzależnione od sposobu motywowania pracowników. Ogromne znaczenie ma to, czy w organizacji są prawdziwi liderzy, czy może kontrolerzy. Liderzy, którzy są w stanie porwać pracowników, sprawić, że pracownicy utożsamiają się z celami firmy, że jeśli wybrany wskaźnik „świeci na czerwono”, to jest to sygnał, abyśmy razem, jako zespół usiedli i rozwiązali problem. Prawdziwy lider dziękuje swojemu pracownikowi za zgłoszenie problemu. Kontroler z kolei weryfikuje wskaźniki po to, żeby wiedzieć kto zawinił, kto w tym miesiącu nie dostanie premii…

Prof. Andrzej Blikle:

To jest też sposób na rozwiązywanie problemów, niestety mało skuteczny…

Łukasz Tartanus:

…i właśnie Panie Profesorze, wielokrotnie zastanawiałem się – czy to jest kwestia usposobienia nas Polaków? Czy tak samo jest na zachodzie Europy, na świecie? Często mam wrażenie, że ludzie przyjeżdzający z zachodu do Polski pracować w ramach międzynarodowych korporacji mają zupełnie inne podejście. Jest problem – musimy go rozwiązać, a nie skupiać się na szukaniu winnego. Może jest to błędne założenie.

Prof. Andrzej Blikle:

Myślę, że jesteśmy jednak nieco zapóźnieni pod tym względem wobec krajów, które od dłuższego czasu cieszą się wolnością gospodarczą. Z tego co wiem firmy niemieckie masowo odchodzą od systemów prowizyjnego nagradzania. A prowizyjny system wynagradzania to właśnie zarządzanie za pomocą kija i marchewki – jeśli sytuacja jest zła to trzeba zabrać komuś premię, aby sytuacja się poprawiła. W rzeczywistości zamiast szukać winnego trzeba szukać przyczyny. Zarządzanie przy pomocy kar i nagród, czyli kija i marchewki, jest gorzej niż nieskuteczne. Jest przeciw-skuteczne, gdyż przynosi efekty przeciwne do oczekiwanych — silnie demotywuje do pozytywnego działania. Wiele organizacji nie zdaje sobie sprawy, że brak nagrody to kara, więc pod presją systemu premiowego pracownicy raczej pracują ze strachu, że nie dostaną premii, niż z radością, że ją otrzymają. Pozytywną motywację wewnętrzną, ten najsilniejszy motor naszego działania, budujemy przez stawianie na motywatory godnościowe. Poczucie że to co robię jest dla kogoś ważne, że rozwijam się w pracy, że jestem otoczony partnerami, na których wsparcie mogę zawsze liczyć i wreszcie, że z tego co robię mogę być dumny, to najsilniejsze motywatory. Potwierdzają to zarówno liczne badania (np. Instytutu Gallupa), jak i bardzo wiele przykładów firm osiągających sukces dzięki umiejętnemu budowaniu motywacji godnościowych.

Potrzeba związana z godnością oraz dumą jest na tyle silna, że w skrajnych przypadkach pozbawiania ludzi godności i dumy prowadziło to nawet do śmierci – przykładem mogą być obozy jenieckie dla żołnierzy amerykańskich w czasie wojny koreańsko-amerykańskiej, gdzie jeńców w sposób systematyczny pozbawiano możliwości zaspakajania potrzeby godności. Jeńcy umierali wskutek tzw. syndromu rezygnanctwa. O sile motywacji godnościowej świadczą również wszystkie wojny wyzwoleńcze. Ludzie, którzy koczowali i umierali na Majdanie nie robili tego dla pieniędzy, premii. Robili to wyłącznie z pobudek godnościowych. Takie postawy nie dotyczą zresztą wyłącznie ekstremalnych sytuacji, które przytoczyłem. Dobrym przykładem sytuacji nieheroicznej może być tworzenie narzędzi informatycznych typu Open Source – system operacyjny Linux, czy darmowe narzędzia do tworzenia rozbudowanych stron internetowych. Jest to oprogramowanie tworzone bez wynagrodzenia, ale również bez nagrody w postaci sławy i rozgłosu. Ci ludzie robią to, bo mają poczucie, że jest to pożyteczne, wykorzystywane przez wiele osób. Robą to ponieważ jest wiele osób, które podzielają ich entuzjazm. Pracują w zgranych, często zaprzyjaźnionych zespołach. Tego wszystkiego brakuje często w środowisku pracy.

Łukasz Tartanus:

Dokładnie – paradoksalnie ludzie bardzo często są mniej zmotywowani do działań, za które są wynagradzani finansowo, niż do działań, które nie niosą za sobą pieniędzy, ale dają poczucie spełnienia, poczucia bycia potrzebnym.

Prof. Andrzej Blikle:

Właśnie o to chodzi. I to między innymi dlatego niektóre firmy – np. firma Google – umożliwia swoim pracownikom realizację własnych projektów w czasie pracy – mają na to około 20 % czasu. 1 dzień w tygodniu mogą realizować własny projekt, a firma to finansuje. Okazuje się, że w tym czasie powstają najlepsze produkty. Gmail został właśnie w ten sposób stworzony. Jeden z pracowników stwierdził: „stworzę taki program pocztowy, z jakiego sam chciałbym korzystać”. I stworzył właśnie Gmaila, z którego korzysta około miliard użytkowników. To powoduje, że firmy takie jak Google są najbardziej pożądanymi pracodawcami na rynku.

Łukasz Tartanus:

Panie Profesorze, widzę pewną analogię między tym co Pan Profesor powiedział, a tym co od jakiegoś czasu zapowiadają eksperci takich ośrodków opiniotwórczych jak Gartner – ich zdaniem zarządzanie procesami biznesowymi będzie rozwijało się w kierunku kształtowania procesów w sposób organiczny, przez pracowników (tzw. Social BPM). O przebiegu procesów nie będą decydować dyrektorzy, analitycy, ale ich uczestnicy – ludzie, którzy, na co dzień borykają się z problemami operacyjnymi, ludzie, którzy codzienne obsługują klienta. To oni najlepiej wiedzą jak powinien wyglądać proces, to oni kształtują proces. W koncepcji Lean Management funkcjonuje pojęcie GEMBA – miejsce w którym realizowany jest proces, w którym powstaje wartość. Managerowie firm takich jak Toyota szukają usprawnień procesów właśnie w GEMBA, wśród swoich pracowników, bo to oni mają największą wiedzę na temat procesów i nieefektywności. Ta analogia, o której wspomniałem to zaangażowanie pracownika w definiowanie i usprawnianie procesów, sprawienie, że czuje się potrzebny, że manager liczy się z jego zdaniem. Myślę, że takie podejście jest motywujące.

Prof. Andrzej Blikle:

Ależ oczywiście – jest to jeden z najsilniejszych motywatorów. Droga Toyoty do doskonałości jest czymś fascynującym. Jednym z podstawowych elementów tego podejścia jest właśnie budowanie motywacji godnościowej poprzez uczynienie pracownika odpowiedzialnym za to co robi – ale nie odpowiedzialnym w tym sensie, że jak coś zrobi źle to będzie ukarany, tylko w tym sensie, że on decyduje w jaki sposób ma to być robione. Oczywiście w zakresie swoich kompetencji, w porozumieniu z innymi uczestnikami procesu – tymi, od których zależy jego praca i tymi których praca zależy od niego.
W swojej książce opisuję przykład firmy, która nie ma w ogóle struktury hierarchicznej – ma wyłącznie strukturę procesową. Jet to amerykańska firma Morning Star – największa na świecie firma zajmująca się przetwórstwem pomidorów, mająca 25 % rynku USA. Firma ta jest wyjątkowa, ponieważ od 20 lat istnienia na rynku ma dwucyfrowy wzrost z roku na rok, przy wzroście branży na poziomie 1%. To jest firma, w której jest tylko jedno stanowisko – pracownik. Nie ma w niej żadnych kierowników, aczkolwiek funkcje, które w większości firm wykonują kierownicy są wykonywane przez pracowników np. funkcje planowania, rozwoju strategii. Robi to pracownik zajmujący się rozwojem strategii – być może w innej firmie byłby prezesem, ale tutaj jest pracownikiem zajmującym się rozwojem strategii.

Łukasz Tartanus:

Z pewnością ma to ogromny wpływ na relacje między pracownikami i na atmosferę pracy, a w zasadzie współpracy… To tak, jak w firmach, w których managerowie spędzają dużo czasu w GEMBA – w takich miejscach relacja pracownik-manager jest zupełnie inna, manager nie jest traktowany jak intruz, a bardziej jak ktoś kto chce zrozumieć moją pracę, moje problemy, ktoś kto może mi pomóc.

Prof. Andrzej Blikle:

W większości firm managerowie mówią pracownikom co ma być zrobione i na kiedy ma być zrobione. Natomiast w Morning Star koordynacja odbywa się przez bilateralne kontrakty – każde stanowisko pracy raz na rok podpisuje umowę dotyczącą zasad współpracy ze wszystkim dostawcami i wszystkim odbiorcami – zewnętrznymi i wewnętrznymi. To jest około 10-12 umów na każde stanowisko pracy w ciągu roku. Każdy pracownik ma określone oczekiwania od swoich klientów. Te oczekiwania musi przełożyć na swoje oczekiwania wobec dostawców. To nie tylko działa, ale działa na tyle dobrze, że firma jest najszybciej rozwijającą się w branży. Firm, które mają wyłącznie strukturę procesową jest niewiele, ale przykłady takich firm są bardzo inspirujące i zachęcające do zarządzania procesowego.

Łukasz Tartanus:

Według prowadzonego przez nas cyklicznie badania dojrzałości procesowej jedną z przyczyn niepowodzeń we wprowadzaniu zarządzania procesowego w Polsce jest słaba świadomość Właścicieli Procesów. Rola ta jest powoływana w firmach, ale często tylko „na papierze”. Kim dla Pana Profesora jest Właściciel Procesu?

Prof. Andrzej Blikle:

W tym sensie słowa „proces” jak je zdefiniowałem w mojej książce — jako obszar wiedzy i związanych z tą wiedzą czynności — właściciel procesu to osoba odpowiedzialna m.in. za posykiwanie wiedzy niezbędnej do realizacji danego procesu i udostępnianie tej wiedzy na wszystkich stanowiskach pracy, gdzie jest ona potrzebna – w takim języku, aby była zrozumiała i w takiej ilości, jaka jest potrzebna. Tak rozumiana rola właściciela procesu jest niezwykle ważna, gdyż przedsiębiorstwa konkurują ze sobą w dzisiejszych czasach przede wszystkim szybkością pozyskiwania nowej wiedzy oraz umiejętnością jej wykorzystania – czyli umiejętnością uczenia się nowych metod i technologii.

Łukasz Tartanus:

Czyli Właściciel Procesu wie jak i gdzie pozyskiwać odpowiednią wiedzę oraz wie gdzie i jak tę wiedzę dystrybuować w swojej organizacji. Czy w takim razie powinien być bardziej mentorem i nauczycielem, niż managerem?

Prof. Andrzej Blikle:

W mojej firmie właściciele procesów byli wyłącznie mentorami, nigdy kierownikami. Nie znaczy to, że zlikwidowałem stanowiska kierownicze. W firmie byli kierownicy i właściciele procesów, ale rozłączne z sobą cele i uprawnienia. Kierownik odpowiada na pytania: kto, ile, kiedy? Właściciel procesu odpowiada natomiast na pytanie: jak?  On decyduje jak będą wykonywane poszczególne czynności i jak będzie mierzona jakość, a także czym jest jakość na danym stanowisku pracy. On jest też odpowiedzialny za współpracę między procesami. To on komunikuje się ze wszystkim odbiorcami i dostawcami jego procesu i ustala jaki poziom jakości jest oczekiwany.

Łukasz Tartanus:

Stanem idealnym – oczywiście bardzo trudnym do osiągnięcia – jest taki stan, w którym właściciel procesu odpowiada za pozyskanie wiedzy i przekazuje tę wiedzę pracownikom w zrozumiały dla nich sposób. A pracownicy z kolei powinni na podstawie pozyskanej wiedzy sami decydować o tym, jak proces przebiega – i tutaj wracamy do kwestii motywatorów godnościowych, ponieważ pracownik widzi w takiej sytuacji jaki ma wpływ na to co robi. No ale chyba managerowie mają z tym dużą trudność. Łatwiej jest powiedzieć pracownikom jak mają realizować zadania, niż ich motywować, budować zaangażowanie, szukać wśród nich liderów.

Prof. Andrzej Blikle:

Chodzi o wyrobienie poczucia właścicielskości – ownershipu. Każdy powinien mieć poczucie, że opis procesu jest w jakimś stopniu jego dziełem – tylko wtedy ludzie się w pełni angażują w realizację i dalsze doskonalenie. Niestety najczęściej raz ustalona procedura nie jest nigdy zmieniania, a przecież procedury są właśnie po to, aby się przyjrzeć jak praca jest realizowana i tę realizację doskonalić.

Łukasz Tartanus:

Panie Profesorze, wrócę jeszcze naszego badania. Aż 46% respondentów postrzega zarządzanie procesami jako sposób na redukcję kosztów. Logika wnioskowania jest prosta: nie będę się angażował we wprowadzanie zarządzania procesami w mojej firmie, ponieważ zarządzanie procesami prowadzi do redukcji kosztów, a redukcja kosztów to zagrożenie dla mojego miejsca pracy, to zagrożenie dla mnie. Dlaczego w naszych głowach ciągle jest to tak kojarzone?

Prof. Andrzej Blikle:

Jest to prawidłowo kojarzone, bo niestety taka jest kultura zarządzania w bardzo wielu firmach. Wielu ludzi, którzy pracują lub pracowali w dużych firmach, uważa, że na tym polega zarządzanie. W większości firm na każdym kroku mówi się o zysku i o kosztach, o zbyt małym zysku i zbyt wysokich kosztach. Myślę, że bierze się to z błędnego założenia, które w Polsce jest z lubością powtarzane przez komentatorów gospodarczych i managerów – że celem funkcjonowania każdej organizacji gospodarczej jest generowanie zysków. Otóż nie jest tak, jak to się usiłuje przedstawić – to nie jest żadne prawo grawitacji w ekonomii, a prawo wyboru właścicielskiego. Będąc właścicielem firmy decyduję o celach firmy. Celem firmy nie musi być zysk, co nie oznacza, że nie jest ważny. Zysk jest zawsze koniecznością, ale nie musi być celem. Różnicę między koniecznością i celem tłumaczę takim przykładem – „żeby żyć trzeba jeść”, ale „kto żyje po to żeby jeść, żyje krócej”. Z firmami jest podobnie. Ja nie oceniam i nie mówię, że zysk jako cel funkcjonowania firmy jest czymś złym, choć często ma to swoje negatywne konsekwencje. Toyota jest nie tylko największą firmą motoryzacyjną świata, ale też najzyskowniejszą. Najzyskowniejszą nie pod względem wolumenu zysku, ale pod względem marży, czyli zyskowności. Toyota ma średnio 40% wyższą marżę od Hondy. Natomiast misją Toyoty jest dostarczanie światu najlepszych środków transportu. W swojej książce cytuję Pana Toyodę, który mówi, że zysk jest ważny, ale jeśli nasi pracownicy zaczynają mylić cel z koniecznością to firma zaczyna schodzić na manowce – nam zysk jest potrzeby po to, aby dostarczać jak najlepszych środków transportu. W związku z tym są dziś najbardziej zyskowna i jedną z największych firm motoryzacyjnych świata.

Łukasz Tartanus:

Często w życiu tak jest, że jeśli człowiek kieruje się niefinansowymi pobudkami, ale pasją, to wtedy jest o wiele bardziej prawdopodobne osiągnięcie korzyści finansowych, niż w sytuacji kiedy to finanse są dla nas głównym celem. Jeśli wkładamy w coś serce, to wcześniej lub później to procentuje finansowo.

Prof. Andrzej Blikle:

Tak właśnie jest. Niestety jeżeli właściciele firmy wybierają maksymalizację zysków jako cel główny, to najczęściej też stawiają na piedestale minimalizację kosztów. Wtedy zarząd ma dwa cele: maksymalizować sprzedaż i minimalizować koszty. Właściciele często, żeby „zmotywować” zarząd, wyznaczają premie za zyski. Nierzadko dzieje się jednak tak, że zarząd osiąga postawione mu cele, ale ze stratą dla firmy. Dlaczego? Ponieważ nie jest już zainteresowany rozwojem firmy, dbałością o pracowników, przynoszeniem przez firmę pożytków ludziom, ale jedynie tym żeby dostać premię kwartalną. Często właśnie już nawet nie roczną, bo to za długa perspektywa żeby się martwić, bo nie wiadomo „czy ja tu jeszcze będę”. Kwartał to krótka perspektywa.
Przecież, nasz poprzedni kryzys ekonomiczny zaczął od firmy Enron, w której rada nadzorcza wyznaczyła zarządowi bardzo wysokie premie – po kilkadziesiąt milionów dolarów – wypłacane jeżeli wartość firmy rosła z kwartału na kwartał. W związku z tym ludzi interesowała wyłącznie wartość – wartość akcji i zwrot z kapitału. Sztucznie napompowana bańka w którymś momencie pękła.
Jeśli zarząd jest „motywowany” za pomocą kija i marchewki, to będzie motywował innych w ten sam sposób. Managerowie często mówią „naszych pracowników interesują tylko pieniądze” i dodają „to widać gołym okiem”. Ja na to odpowiadam, że gołym okiem widać również i to, że „ziemia jest płaska”. Potem pytam „mówisz, że ich interesują tylko pieniądze, a co innego masz im do zaproponowania?” Skoro pracownicy uważają, że od firmy mogą oczekiwać tylko pieniędzy, to tylko pieniędzy oczekują. Wtedy słyszę „proponuję wiele rzeczy, np. bilety na basen, stołówkę, samochód firmowy” – ale przecież to wszystko pieniądze, tylko w innej postaci. A gdzie są wartość społeczne i poczucie przynależności społecznej, gdzie są motywatory godnościowe? Managerowie bardzo często nie wiedzą czym są prawdziwe źródła motywacji. Jak mówi profesor Kosewski, ludzie zatrudniają się w dużej mierze po to, aby zarabiać pieniądze, co nie oznacza, że należy ich tymi pieniędzmi zaganiać do każdej czynności. Znam dobrze wykształconych trzydziestolatków i czterdziestolatków, którzy po kilkunastu lub nawet kilku latach doskonale opłacanej pracy w korporacjach zrezygnowali w ogóle z pracy na dwa lata, bo muszą „odparować” i zająć się czymś spokojnym – nawet za dużo mniejsze pieniądze.

Łukasz Tartanus:

…ale Panie profesorze, czy to nie jest tak jak z drabiną Maslowa – może żeby dojść do takiej konkluzji, to trzeba jednak mieć zaspokojony ten pierwszy poziom potrzeb związanych z bezpieczeństwem? Czy o motywacji godnościowej nie możemy mówić dopiero wtedy, kiedy nasi pracownicy będą mieli komfort finansowy, poczucie bezpieczeństwa finansowego?

Prof. Andrzej Blikle:

Nie. Po pierwsze Maslow się z tego wycofał, tylko mało kto o tym wie. W literaturze o zarządzaniu jest szeroko omawiana piramida Maslowa. Wspólnie z profesorem Kosewskim zorganizowaliśmy jakiś czas temu seminarium, na którym jedna z jego doktorantek po dogłębnej analizie literatury z obszaru psychologii potwierdziła, że potrzeby masłowa nie tworzą hierarchii, choć są oczywiście bardzo ważne. Wróćmy do przytoczonego przeze mnie Majdanu – czy ci ludzie mieli zapewnione podstawowe potrzeby związane z bezpieczeństwem? Byli tam wyłącznie dla tej najwyższej potrzeby, nie dla bezpieczeństwa, nie dla podstawowych biologicznych potrzeb. Więc to nieprawda. Co nie oznacza, że nie trzeba ich pracownikowi zapewnić. Co nie oznacza też, że im mniej są zapewnione te potrzeby podstawowe, tym silniejsze musza być godnościowe żeby ludzi porwać. Więc patriotyzm, walka o niepodległość są tak silne, że ludzie tam decydowali się koczować, tracić domy, życie.
Pracownikowi powinniśmy zagwarantować warunki, w których nie będzie się czuł wykorzystywany, warunki, które również uwzględniają możliwości firmy. Często pracownik czuje się oszukany, ponieważ nie zna sytuacji finansowej firmy, a powinien się w niej orientować.

Łukasz Tartanus:

Ale dlaczego sytuację finansową się przed pracownikami ukrywa?

Prof. Andrzej Blikle:

Wszystko zależy od tego, jak się z pracownikami o tej sytuacji rozmawia. Przede wszystkim należy pracowników nauczyć interpretowania raportów finansowych. Należy wytłumaczyć stronę przychodową, ale i kosztową. Za moich czasów, wszystkie moje placówki raz na miesiąc dostawały raport finansowy, tak zwany lokalny rachunek wyników. Globalny, czyli obejmujący całą firmę, też był znany pracownikom. Pracownicy znali koszty i przychody swojej placówki, znal również koszty na poziomie całej firmy, w których poszczególne placówki musiały kontrybuować (transport, marketing, księgowość itd.). Podstawą była edukacja – nauczenie pracowników czytania tych raportów. Natomiast trudnym do rozwiązania problemem jest poufność takich informacji, których najczęściej nie chcemy ujawniać konkurencji. Jeśli się powszechnie udostępni pracownikom takie dane, to jest duże prawdopodobieństwo, że wyciekną na zewnątrz. Ala zawsze jest coś za coś – jeśli się ich nie udostępnia to ludzie myślą, że są oszukiwani – i czasami rzeczywiście są. Firma ma ogromne nadwyżki gotówkowe i płaci bardzo marnie tylko dlatego, że w danym regionie płaci się marnie – ludzie i tak przyjdą do pracy. Jeśli polski oddział firmy jest najzyskowniejszy ze wszystkich oddziałów w korporacji międzynarodowej, a płaci najmniej to ludzie maja prawo czuć się wyzyskiwani.

Łukasz Tartanus:

Nawiązując do tego, o czym wcześniej mówiliśmy, przypomniałem sobie różne momenty ze swojego życia – faktycznie jest coś niezwykle motywującego w sytuacjach, w których ktoś z właścicieli lub zarządu pyta: „jak ty byś to zrobił?”. Jest motywujące to, że mogę mieć wpływ na to jak firma będzie wyglądała. Tak samo a propos tematu głównego naszej rozmowy – ja mogę mieć wpływ na to, jak ten proces będzie wyglądał. W Toyocie, o której już wspominaliśmy każdy pracownik może zatrzymać w każdym momencie linię produkcyjną – jeśli zauważy problem, błąd, odchylenie od zakładanego poziomu jakości.

Prof. Andrzej Blikle:

Tak – widziałem na własne oczy w montowni Lexusa w Japonii.

Łukasz Tartanus:

… no właśnie, pracownik nie boi się tego, że 1 minuta zatrzymania linii produkcyjnej kosztuje setki tysięcy dolarów. Jest na tyle umocowany, będąc szeregowym pracownikiem, że może to zrobić.

Prof. Andrzej Blikle:

Tam jest to naturalne. W naszej kulturze niestety często nie do pomyślenia.

Łukasz Tartanus:

Panie Profesorze, dziękuję za tę rozmowę – w imieniu swoim i całej społeczności PROCESOWCY.PL.

Prof. Andrzej Blikle:

Dziękuję.

***

Prof. Andrzej Blikle – matematyk, profesor w Polskiej Akademii Nauk, członek Europejskiej Akademii Nauk, były prezes Polskiego Towarzystwa Informatycznego. W latach 1990-2010 prezes zarządu A. Blikle Sp. z o.o., mistrz cukierniczy. Były prezes stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych, dziś prezes honorowy, także honorowy prezes Centrum im. Adama Smitha, członek Rady Języka Polskiego i ponad 20 innych organizacji.

 

Łukasz Tartanus – koordynator prowadzonego cyklicznie badania dojrzałości procesowej, współtwórca serwisu internetowego PROCESOWCY.PL, ekspert mający ponad trzynastoletnie doświadczenie w doskonaleniu procesów oraz we wdrażaniu standardów zarządzania procesami biznesowymi.

***

Facebooktwitterlinkedin