Zarządzanie procesami i projektami usprawniającymi w korporacji

15 Opublikowane przez - 25/05/2014 - inspiracje procesowe

Cztery wskazówki jak uniknąć porażki

ELASTYCZNOŚĆ

Pisząc ten tekst, wkraczam na grunt, który był wielokrotnie poruszany i wydaje się, że już nic więcej nie da się na ten temat napisać. Dlatego nie zamierzam pisać czegoś więcej. Zamierzam skupić się na tym co ważne, wśród tego co zostało już do tej pory powiedziane, czy napisane. Dlaczego?  Obserwując realia, dochodzę do wniosku, że skuteczne wdrożenie programów Lean Six Sigma i zarządzania procesami, nadal należy do rzadkości. Dzieje się tak mimo powszechnie dostępnej wiedzy, mnóstwa szkoleń, wielu możliwości sprawdzenia swoich umiejętności w boju, powszechnie znanych najgorszych i najczęstszych błędów, które można popełnić. Okazuje się, że tylko część Green Beltów czy Black Beltów jest w stanie skutecznie przeprowadzić projekt, a wielu mimo wysokich kompetencji i umiejętności nie ma nawet szansy spróbować. Dużo zależy od szefa tych wszystkich Agentów Zmian stojących w blokach startowych i gotowych do zmieniania organizacji. Ten szef może być dyrektorem Programu Lean Six Sigma, dyrektorem Departamentu Zarządzania Procesami, członkiem Zarządu odpowiedzialnym za operacje lub dyrektorem jakiegoś obszaru biznesowego. Warunek konieczny, to w każdym przypadku potrzeba zmian. Stanowisko i struktura organizacyjna nie ma większego znaczenia w sukcesie, bądź porażce przedsięwzięcia. Znaczenie ma pomysł na wdrożenie programu (strategia), a przede wszystkim jego realizacja. A to już nie jest takie proste, ponieważ w korporacji wkraczamy w trudny i złożony świat polityki, emocji, walki o władzę, braku danych, braku kompetencji, braku budżetu i wielu innych potencjalnych przeszkód i źródeł oporu. Tutaj przestają się liczyć twarde kompetencje, a kluczowego znaczenia nabierają miękkie umiejętności lidera przedsięwzięcia. Nie da się zastosować szczegółowego schematu, który się zawsze sprawdza i napisać książki o tym jak to robić w praktyce. Tu się po prostu trzeba dostosować do szczególnej sytuacji panującej w danej firmie, czy nawet w danym, specyficznym obszarze.

LOGIKA, METODYKA, PRAGMATYZM

Druga moja wskazówka dotyczy odpowiedzi na pytanie „czym się należy najpierw zająć?”. Logika i metodyka podpowiada, że należy określić procesy, ich właścicielstwo, zrobić badania Klienta, określić CTQ, dobrze zmierzyć procesy, przeanalizować, porównać ze sobą i zająć się tymi miejscami, na które wskazują nam dane.  Problem polega na tym, że całe przedsięwzięcie w zależności od organizacji będzie pewnie trwało od 9 do 24 miesięcy. A gdzie korzyści finansowe z projektów? Gdzie uzasadnienie istnienia programu Lean Six Sigma? Gdzie realizacja tych pokładanych w programie nadziei? Gdzie korzyści z wdrożenia zarządzania procesami? Prędzej czy później, ktoś w organizacji zada te pytania. Jak zada je zarząd, to prawdopodobnie inicjatywa szybko się skończy. Jak zadawać je będą osoby zapraszane na warsztaty, żeby zmapować procesy, dostarczyć dane itp. to sukcesywnie, coraz rzadziej będą przychodzili na spotkania, a z czasem pewnie przestaną też odpowiadać na maile i telefony. Wskazówka? Nawet jak Zarząd/członek Zarządu mówi, że „kupuje” to podejście i mamy zielone światło, trzeba wykazywać efekty i postęp osiągnięty dzięki naszym projektom. Lean Six Sigma słynie z pragmatyzmu, zatem trzymajmy się pragmatyzmu. Oczywiście trzeba robić badania, trzeba mierzyć i priorytetyzować tematy, ale nie mamy całej wieczności. Czym należy się najpierw zająć? Gdzie skupić działania? Moim zdaniem tam, gdzie najbardziej boli. Zwykle w problematycznym miejscu, boli tak mocno, że nie trzeba pozyskiwać GBajtów danych, żeby potwierdzić problem. Zajęcie się takim tematem załatwia kilka rzeczy jednocześnie. Po pierwsze naprawia organizację, następnie przynosi korzyści finansowe, buduje pozytywny PR w organizacji, potwierdza słuszność kierunku działania, jaki obraliśmy. Poza tym, pokazuje organizacji jak można analitycznie i trwale rozwiązywać problemy pracując na ich przyczynach źródłowych. Równolegle możemy oczywiście opomiarowywać inne procesy, analizować, organizować zespoły procesowe i budować dashboardy procesowe. Nawet nie możemy, a musimy. To nic innego jak kolejne źródło, kolejnych projektów przynoszących kolejne korzyści finansowe organizacji. Ale równolegle! W międzyczasie słuchamy biznesu i rozwiązujemy ich codzienne problemy, które są tu i teraz i nie poczekają na nas, aż się „wygrzebiemy z kilkunastu BPMSów”. Z czasem będziemy traktowani jak ludzie do zadań specjalnych – takie Commando, NAVY Seals, SWAT czy GROM. I dobrze! Będzie praca i łatwiej nam będzie wprowadzać zarządzanie procesowe w poprzek organizacji.

ZAKRES

Kolejny ważny element to ustalenie w jakim zakresie analizować procesy? Czy brać na warsztat procesy „end-to-end” czy rozwiązywać problemy tylko we fragmentach? Na to pytanie odpowiem jak konsultant – to zależy. Zależy ile mamy czasu, jak duży mamy zespół i ile zadań możemy sprawnie prowadzić jednocześnie. Analiza procesu „end-to-end” jest bardzo czasochłonna. Jak chcemy skupić się na największych bolączkach to często okazuje się, że będą wymagały zmian IT, a co za tym idzie nakładów finansowych. Z natury rzeczy ta zmiana będzie trwała. Trzeba znaleźć budżet, dostawcę, oficjalnie zatwierdzić i przeprowadzić wdrożenie. Jak takich elementów będzie kilka… wiadomo, będzie trwało wieczność. Więc zgodnie z 1,2,3 i ostatnią zasadą inwestowania (w tym przypadku swojego czasu, lub czasu swoich ludzi) – należy dywersyfikować i realizować w tym czasie inne, mniejsze projekty, na mniejszych obszarach procesów. Nie zawsze warto porywać się tylko na procesy będące na świeczniku organizacji, najbardziej odczuwalne dla klienta. Te zmienia się najtrudniej, są najbardziej ryzykowne, a my właśnie uzasadniamy swoje miejsce w organizacji. A jak się z jakiegoś powodu nie uda z procesem end-to-end…

KORZYŚCI FINANSOWE

Ostatnia moja wskazówka dotyczy organizacji samych projektów. Którą metodą prowadzić projekt: Lean, Six Sigma? Agile, PMI czy PRINCE2? DMAIC czy może PDCA? To znowu może zależeć, chociaż w tym przypadku jestem zwolennikiem DMAIC jako logicznej kolejności prowadzenia projektów usprawnieniowych. Czy Lean, Six Sigma, Kaizen czy zdrowy rozsądek – dla mnie to jest wtórne. Ma działać i rozwiązywać problemy jak najszybciej. Konsekwencja w liczeniu korzyści finansowych z projektów jest zawsze ważna, bez względu na stosowane narzędzia. Często brakuje na nią czasu, albo jest pracochłonna na początku, gdy można się już zagłębić w projekt. Najpierw przecież trzeba wiedzieć, czy warto go rozpoczynać i oszacować potencjalne korzyści, a potem czy było warto, sprawdzając osiągnięte benefity. Oczywiste? Jednak w sytuacji, gdy wiemy, że działamy na rzecz Klienta i na pewno trzeba przeprowadzić zaplanowane działania, a On na pewno odczuje ich efekty, a jeszcze jak się wszyscy w firmie zgadzają, że warto, liczenie korzyści często spychane jest na dalszy plan. I już nigdy do tego nie wracamy, bo jaki jest sens jak już i tak zostało wdrożone? Można powiedzieć, że przecież to dobrze, że się tym zajęliśmy. No tak, ale przedsiębiorstwo to nie działalność charytatywna. W tym samym czasie mogliśmy się zająć czymś, co nie tylko pozytywnie zadziała na Klienta, ale też zarobi więcej dla organizacji. To kwestia ekonomicznego alokowania zasobów, w której też powinniśmy się doskonalić, a jak to robić bez informacji zwrotnej?
Stosowanie się do tych 4 wskazówek jest, nie tyle receptą na sukces, ile wskazuje elementy, które zmniejszą prawdopodobieństwo porażki. Na tego rodzaju wskazówki można patrzeć z wielu różnych perspektyw. To jest tylko jedna z nich. Organizacja to przecież organizm składający się z ludzi, więc jest złożony i skomplikowany. Ale czy właśnie nie w tym cała zabawa?

Facebooktwitterlinkedin