TWORZENIE PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ W OPARCIU O ZASADY LEAN – CZĘŚĆ 1.

Capgemini – o firmie

Capgemini jest jedną z wiodących, globalnych firm oferujących usługi konsultingowe, technologie informatyczne i outsourcing. Firma obecna jest w ponad 40 krajach i zatrudnia 180 tys. pracowników pomagając w transformacji firmom, które chcą usprawnić działalność i wzmocnić pozycję konkurencyjną.

W 2015 roku grupa Capgemini osiągnęła przychód na poziomie ponad 11.9 miliardów euro. Wspólnie ze swoimi klientami, Capgemini tworzy i dostarcza rozwiązania dla biznesu oraz technologie, które zaspokajają potrzeby klientów i wspierają ich w osiąganiu ich celów. Będąc wielokulturową organizacją, Capgemini rozwinęła własne metody pracy, takie jak Collaborative Business Experience™ oraz Rightshore®, swój globalny model dostarczania usług. Capgemini posiada ponad 45-letnie doświadczenie w dostarczaniu usług outsourcingowych, z ponad 500 klientami jest światowym liderem w branży usług outsourcingowych. Świadcząc usługi wielu największym i najlepszym firmom na świecie rozwinęliśmy szerokie kompetencje w naszej branży oraz działalność na globalna skalę.

W branży usługowej czynnikami sukcesu są zarówno wspólne wartości, jak i umiejętności pracowników. Cele biznesowe i wspólne standardy Capgemini są zdefiniowane w taki sposób, aby korzystali z nich nie tylko udziałowcy i pracownicy, ale również inni uczestnicy otoczenia biznesowego. Jesteśmy przekonani, że te cele można osiągnąć tylko dzięki wzajemnemu poszanowaniu i współpracy.

Polski oddział Capgemini świadczy głównie usługi w oparciu o model wsparcia Service Desk, jak również specjalistyczne usługi techniczne oraz z dziedziny Service Management. Organizacja liczy ponad 5000 pracowników.

Ewolucja LEAN w Capgemini

Poszukując najlepszych metod zapewniających osiągnięcie przewagi w silnie konkurencyjnym obszarze outsourcingu usług IT, polski oddział Capgemini rozpoczął 4 lata temu podróż w oparciu o nowoczesne metody LEAN w sektorze usług. Podróż pełną prób, błędów oraz nieustannej nauki.

Łącząc nabytą wiedzę i umiejętności z takimi metodami i narzędziami jak myślenie systemowe, statystyka i business process mining stworzyliśmy unikalne oraz innowacyjne rozwiązanie – Intelligent Service Centre.

Nasza przygoda z LEAN zaczęła się w 2009 roku i od razu przybrała dwie formy. Z jednej strony nasz lokalny oddział Capgemini w Polsce nawiązał współpracę ze Stephenem Parry w celu uzyskania pomocy w poprawie funkcjonowania usługi jednego z naszych klientów. Z drugiej strony w globalnych strukturach naszej firmy rozpoczął się projekt wdrożenia LEAN obejmujący docelowo wszystkie kraje dostarczające usługi outsourcingowe. Jak się później okazało, nasze lokalne podejście było klasycznym bottom-up, czyli próbą zmiany organizacji począwszy od najniższego jej szczebla, podejście globalne bazowało w dużej mierze na umocowaniu wysoko w strukturach firmy, jednak nie angażowało w takim samym stopniu pracowników gemby, czyli miejsca, gdzie de facto odbywa się praca.

12 osób z Capgemini Polska spędziło ponad miesiąc na warsztatach ze Stephenem Parry, który nie tylko zamierzał pomóc nam w poprawie usługi, ale przygotowywał nas do programu transformacji naszej organizacji przekazując nie tyle wiedzę nt. metod czy narzędzi LEAN, ale przede wszystkim zmieniając nasz sposób myślenia i postrzegania otaczającej nas złożonej i skomplikowanej rzeczywistości, w jakiej funkcjonują dostawcy usług z naszej branży. W efekcie, udało nam się zrealizować pożądane projekty usprawniające, ale już wtedy wiedzieliśmy, że to dopiero początek.

Po zakończeniu szkolenia i projektu część z nas miała umysł otwarty na zupełnie nowe możliwości i mnóstwo pomysłów. Nie wiedzieliśmy jednak dokładnie co i jak powinniśmy zrobić. Za zgodą kierownictwa, podjęliśmy próby edukacji i motywowania pracowników szeregowych do zmiany sposobu ich pracy, szerszego spojrzenia na usługi i zastosowania podstawowych koncepcji LEAN, jak chociażby zidentyfikowanie wartości z punktu widzenia naszych klientów. Nasze działanie nie było na początku sformalizowane, postanowiliśmy więc powołać do życia projekt DNA (Drive New Approach), którego celem było podzielenie się z kolegami nowo nabytą wiedzą i umiejętnościami w celu zmiany sposobu ich myślenia oraz propagowania zasad LEAN w pozostałych projektach dostarczających usługi. Okazało się, że cześć pracowników najniższego szczebla chętnie angażowała się w nowe aktywności, widząc w nich zwłaszcza szansę na rozwój. Jednak to menedżerowie średniego szczebla, odpowiedzialni za dostarczanie usług w oparciu o podpisane kontrakty stawiali opór przed jakąkolwiek zmianą.

Jednocześnie do naszej organizacji dotarło opisywane wcześniej podejście ze struktur globalnych, które zakładało, ze projekt usprawniający prowadzi doświadczony konsultant przy pomocy 2 Agentów Zmiany. W efekcie taki 3-osobowy zespół zamykał się w pokoju narad (ang. war room) i prowadził sporadyczne konsultacje z zespołem faktycznie wykonującym pracę.

Widząc ograniczenia podejścia globalnego (które miało umocowanie w organizacji globalnej) oraz problemy z jakimi borykaliśmy się z menedżerami średniego szczebla (przy jednoczesnym zaangażowaniu pracowników), podjęliśmy próbę połączenia obu podejść. Okazało się jednak, że u podstaw naszych programów leży fundamentalna różnica. Program globalny koncentrował się przede wszystkim na przyniesieniu efektywności dla naszej organizacji przez identyfikacje oraz eliminację strat. Nasz lokalny zespół proponował w pierwszej kolejności zidentyfikowanie wartości dla klienta, zmapowanie strumienia wartości a w dalszej kolejności poszukiwanie strat. Te odmienne podejścia nie pozwoliły nam na efektywne połączenie.

Po około 2 latach prowadzenia projektów transformacyjnych, które przynosiły umiarkowane rezultaty uświadomiliśmy sobie, że ilość zmian, które próbujemy „wtłoczyć” do naszych operacji jest zbyt duża do wchłonięcia w ramach istniejących kontraktów. Dopiero przebycie tej długiej drogi pozwoliło nam odnaleźć naszą metodę na zastosowanie LEAN. Nasz biznes opiera się na świadczeniu usług wielu klientom, dlatego każda usługa mimo globalnych standardów ma swoją specyfikę określaną w kontraktach. Naszym sposobem na umożliwienie pracy w inny sposób było stworzenie nowej, innowacyjnej usługi wraz z określeniem nowego modelu wsparcia, zmianą opisów stanowisk i zakresu obowiązków, systemem wynagrodzeń i motywacji oraz zapisów kontraktowych. Tak powstało Intelligent Service Centre.

Czym jest Intelligent Service Centre?

W ciągu kilku najbliższych lat funkcja wsparcia w branży IT zostanie zredefiniowana. Wsparcie IT będzie rozwijać się w kierunku dostarczania usług, które wpłyną pozytywnie na konkurencyjność przedsiębiorstw.

Obecnie ewolucja zaawansowanych technologii wymaga coraz bardziej wyspecjalizowanej wiedzy zarówno od przedsiębiorstw jak i usługodawców branży IT. Istotne jest zrozumienie tego trendu już dzisiaj, zapewniając przejście na następny poziom zarządzania usługami IT, przygotowanymi do dynamicznego wykorzystania technologii chmur obliczeniowych.

Dziś standardem jest postrzeganie usługi Service Desk poprzez efektywność funkcjonalną. Jest to centralny punkt kontaktu, gdzie popyt na wsparcie użytkownika jest rejestrowany i rozwiązywany lub przekazany do odpowiedniej wyspecjalizowanej grupy wsparcia technicznego.

Działania na rzecz poprawy efektywności koncentrują się na średnim czasie udzielenia odpowiedzi, czasie reakcji, szybkości odpowiedzi, ilości niepodjętych kontaktów, oraz czasie rozwiązania zgłoszenia.

Większość z tych miar poprawia efektywność samej funkcji usługi wsparcia (Service Desk) pomijając faktyczne oczekiwania użytkowników. W wyniku rozbieżności między miarami funkcjonalnymi a doświadczeniem użytkowników z usług IT, Service Desk jest często postrzegany jako nieefektywny.

Wtedy pojawia się pytanie o wartość wykorzystywanych usług IT dla prowadzonej przez przedsiębiorstwo działalności.

Capgemini stworzyło usługę Intelligent Service Centre (ISC), która jest rozwiązaniem dla klientów dostrzegających potrzebę zmiany roli IT w kierunku proaktywnego doradcy zwiększającego efektywność biznesu, a nie tylko działającą pasywnie organizację zorientowaną na technologię informatyczną. ISC umożliwia użytkownikom osiągnięcie ich celów biznesowych oraz zwiększenie wydajności łańcucha wartości firmy.

W następnej części przedstawię kluczowe elementy usługi Intelligent Service Centre w kontekście obowiązujących w Capgemini 5 zasad LEAN.

Łukasz Ulaniuk zarządza pełnym cyklem rozwoju globalnych usług wsparcia IT w Capgemini. Obejmuje to tworzenie koncepcji, metod, R&D, tworzenie prototypów oraz projektowanie nowych generacji usług. Łukasz wspiera również sprzedaż i wdrażanie usług IT. Jest prekursorem usług wspracia IT opartych na Lean, podejściu procesowym oraz myśleniu systemowych w Capgemini. Łukasz buduje świadomość i potrzebę zmiany na wszystkich poziomach organizacji jak również u zewnętrznych interesariuszy propagując filozofię usług opartych o tworzenie wartości oraz zarządzanie w odniesieniu do stopnia realizacji celów a nie wyłącznie wydajności i efektywności kosztowej.