Nasze usługi

Doradztwo:

  • Opracowanie i wdrożenie ładu procesowego

Ład procesowy jest dla nas zbiorem zasad, odpowiedzialności i ról, które kształtują sposób, w jaki organizacja zarządza swoimi procesami. Przez zarządzanie procesami rozumiemy identyfikowanie procesów, ich opisywanie, mierzenie, analizowanie i doskonalenie.

Wspieramy naszych Klientów w definiowaniu i wdrażaniu standardu zarządzania procesami biznesowymi. Standard określa:

    • Umiejscowienie w ramach organizacji odpowiedzialności za utrzymanie i rozwój standardu
    • Zakres odpowiedzialności komórki organizacyjnej odpowiedzialnej za zarządzanie procesami (jeśli zostaje podjęta decyzja o powołaniu tamowej)
    • Zakres odpowiedzialności poszczególnych ról związanych z zarządzaniem procesami (np. Właściciel Procesu, Architekt Procesów, Analityk Procesów)
    • Sposób grupowania i dekomponowania procesów w ramach tzw. architektury procesów
    • Sposób opisu procesów na poszczególnych poziomach architektury procesów
    • Sposób wykorzystania narzędzia do modelowania, opisywania, publikowania procesów
    • Sposób zarządzania dokumentacją procesową
    • Sposób prowadzenia pomiarów procesów
    • Sposób prowadzenia analizy procesów
    • Sposób raportowania wyników pomiarów procesów
    • Sposób definiowania i zarządzania inicjatywami usprawniającymi procesy
    • Sposób prowadzenia cyklicznych przeglądów procesów, które mają zapewnić zgodność dokumentacji procesów ze stanem faktycznym oraz zgodność celów i właścicielstwa z bieżącym na dany moment kontekstem biznesowym i prawnym

Dla standardu opracowany zostaje plan jego komunikacji i wdrożenia.

  • Definiowanie architektury procesów

Architektura procesów to odpowiednie ustrukturyzowanie najważniejszych informacji o zidentyfikowanych w organizacji procesach i przede wszystkim zobrazowanie zależności między nimi.

Podział na poszczególne poziomy szczegółowości procesów jest niezbędny dla zachowania przejrzystości architektury procesów. Dekompozycja procesów (schodzenie na coraz niższe poziomy szczegółowości opisu) pozwala na analogiczną dekompozycję celów organizacji, dekompozycję właścicielstwa i odpowiedzialności oraz na określenie punktów styku między procesami.

    • Dla procesów identyfikowanych w ramach architektury określamy następujące atrybuty:
    • Nazwa procesu (raz architektonicznie spójny prefiks procesu)
    • Właściciel procesu
    • Cel procesu
    • Powiązane cele strategiczne
    • Mierniki procesu
    • Wejścia procesu
    • Wyjścia procesu

Naszym wyróżnikiem rynkowym jest to, że traktujemy architekturę procesów również jako narzędzie do monitorowania strategii. Tworzone równolegle do architektury, połączone z celami strategicznymi drzewo celów i mierników procesów daje możliwość weryfikowania stopnia realizacji strategii w kontekście operacyjnym.

  • Modelowanie stanu obecnego procesów

Modelowanie procesów jest dla nas sposobem na budowanie konsensusu w postrzeganiu funkcjonowania organizacji oraz punktem wyjścia do optymalizacji – w kontekście kosztów, czasów trwania, jakości i zadowolenia Klienta (zewnętrznego i wewnętrznego). Model procesu musi być zrozumiały i odczytywany w ten sam sposób przez wszystkich. A prace nad stworzeniem modelu procesu to okazja do dyskusji, zestawienia ze sobą różnych perspektyw postrzegania procesu, rozmów o problemach identyfikowanych w ramach procesu. Podczas modelowania procesów wykorzystujemy notację BPMN 2.0 – uznany na całym świecie standard opisywania procesów.

Graficznie zobrazowany model zawiera:

    • Nazwy poszczególnych zadań
    • Nazwy poszczególnych zdarzeń (zdarzenia początkowego i końcowego oraz zdarzeń pośrednich)
    • Nazwy i możliwe wyjścia bramek decyzyjnych konkretnych typów
    • Łączniki pokazujące kolejność realizacji poszczególnych zadań
    • Przypisane wg podejścia RACI odpowiedzialności za poszczególne zadania
    • Przypisane systemy informatyczne wykorzystywane w poszczególnych zadaniach
    • Powstające w poszczególnych zadaniach dokumenty

Dodatkowo do każdego zadania dołączony jest kilkuzdaniowy opis realizowanych czynności.

  • Mierzenie i analiza oraz budowanie stanu docelowego procesów

Pomiary, analiza i optymalizacja procesów to kluczowy element prac z perspektywy osiągnięcia mierzalnych korzyści w postaci zwiększenia efektywności (wyrażonej zazwyczaj przez zmniejszone koszty lub skrócone czasy trwania poszczególnych kroków procesów). Zrealizowane we wcześniejszym etapie prace polegające na identyfikacji procesów w ramach architektury oraz modelowanie wybranych procesów dają możliwość wzięcia ich „pod lupę”. Prace analityczne realizujemy w kontekście ilościowym i jakościowym.

Analiza ilościowa – to przede wszystkim weryfikacja bieżących poziomów zdefiniowanych/potwierdzonych mierników i wskaźników o charakterze kosztowym i czasowym:

    • Na potrzeby analizy stanu obecnego zebrane zostają dostępne dane pomiarowe (analizowane dane dotyczą przede wszystkim czasów realizacji wybranych kroków procesów, kosztów osobowych w komórkach realizujących poszczególne kroki, kosztów nieosobowych, liczby konkretnych zdarzeń w ramach procesów, liczby przebiegów procesu w danym okresie czasu itp.). Dane zbierane są z dostępnych systemów informatycznych lub poprzez pomiary i obserwacje realizowane w miejscu realizacji procesu (tzw. Gemba)

Analiza jakościowa – weryfikacja niemierzalnych aspektów zdefiniowanych procesów:

    • Analiza logiki przepływu procesu (weryfikacja czy kroki procesu są logicznie ze sobą połączone – czy jest wiele „zapętleń” w procesach, czy poszczególne kroki w procesach są dublowane, czy kroki realizowane są sekwencyjnie, a mogłyby być realizowane równolegle itp.)
    • Analiza adekwatności rozkładu odpowiedzialności w ramach obowiązującej struktury organizacyjnej
    • Analiza pod kątem adekwatności wsparcia informatycznego
    • Weryfikacja, czy zdefiniowane procesy mają odzwierciedlenie w rzeczywistości (czy uczestnicy procesów postępują zgodnie ze zdefiniowanymi krokami procesowymi, czy rzeczywiste działania są realizowane odmiennie, a jeśli tak jest, to dlaczego)

Wnioski płynące z analiz podsumowane zostają w formie rekomendacji. Rekomendacje mogą zawierać (w zależności od zidentyfikowanych problemów):

    • Propozycje nowych procesów
    • Propozycje usprawnień oraz eliminacji wąskich gardeł w procesach (np. poprzez inną organizację pracy, zmniejszenie liczby punktów decyzyjnych, zmianę sekwencji działań, zrównoleglanie działań)
    • Propozycje zmian w strukturze organizacyjnej
    • Propozycje zmian rozkładu odpowiedzialności w ramach struktury organizacyjnej
    • Propozycje uproszczeń wynikające z filozofii Lean Management (w tym wyeliminowania działań niewnoszących wartości dodanej w procesach)
    • Dające efekty synergii propozycje standaryzacji wybranych działań
    • Propozycje zmian w narzędziach informatycznych
    • Propozycje ewentualnego wydzielenia części analizowanych procesów do podmiotów zewnętrznych
  • Wdrażanie mechanizmów ciągłego doskonalenia procesów

Wyniki opisanego powyżej mierzenia i analizy oraz budowania stanu docelowego procesów mają charakter projektowy. Identyfikacja procesów, ich pomiar, analiza i optymalizacja są doskonałą okazją do wprowadzenia zasad ciągłego doskonalenia w organizacji. Elementy tworzące mechanizmy ciągłego doskonalenia wg naszej metodyki to:

    • system mierników i celów procesów,
    • ciała decyzyjne / komitety podejmujące decyzje o akcjach naprawczych lub usprawniających,
    • ustalony sposób raportowania bieżących wartości mierników,
    • ustalany sposób inicjowania i koordynacji akcji naprawczych i usprawniających.

Wraz z pracami nad architekturą procesów dla każdego procesu ustalone powinny być cel oraz mierniki. Miernik procesu to algorytm wykorzystujący określone dane do otrzymania informacji na temat poziomu realizacji określonego celu procesu. Dla każdego miernika ustalane są źródła danych umożliwiających pomiar, cykliczność prowadzenia pomiarów, odpowiedzialność za pomiar oraz przede wszystkim wartość oczekiwana oraz ewentualne tolerancje.

Bieżące wartości poszczególnych mierników powinny być raportowane w ustalony sposób do członków powołanych ciał decyzyjnych / komitetów, które podczas posiedzenia dyskutują o poszczególnych wartościach, odchyleniach od wartości oczekiwanych oraz trendach uwzględniających zmiany wartości danych mierników w poprzednich okresach pomiarowych. W ramach posiedzenia zapadają decyzje dotyczące akcji naprawczych lub usprawniających (dla obszarów, w których bieżące wartości mierników są poniżej oczekiwanych) – definiowany jest zakres działań, cel do osiągnięcia, odpowiedzialność za realizację, termin realizacji.

W ramach wdrażania mechanizmów ciągłego doskonalenia wspieramy naszych Klientów w:

    • zdefiniowaniu zasad działania mechanizmów ciągłego doskonalenia
    • zakomunikowaniu i uruchomieniu mechanizmów ciągłego doskonalenia (nasi konsultanci uczestniczą jako facylitatorzy w raportowaniu pomiarów procesów oraz w posiedzeniach powołanych ciał decyzyjnych / komitetów)

Outsourcing:

  • Outsourcing ekspertów pełniących określone role związane z zarządzaniem procesami

Poza doradztwem polegającym na realizacji określonego zakresu prac w określonym czasie wspieramy naszych Klientów również poprzez oddelegowanie naszych ekspertów do dyspozycji Klienta. W takiej formule to Klient zarządza czasem racy naszych ekspertów i decyduje o zadaniach im powierzanych.

Nasi posiadający odpowiednie kompetencje i doświadczenie eksperci pełnią zazwyczaj następujące role:

    • Analityk procesów
    • Analityk biznesowy
    • Analityk systemowy
    • Lean Navigator
    • Kierownik projektów optymalizacyjnych
    • Dyrektor / kierownik komórki organizacyjnej odpowiedzialnej za zarządzanie procesami
  • Outsourcing zespołów związanych z zarządzaniem procesami

Poza oddelegowaniem do pracy na rzecz Klienta konkretnych konsultantów pełniących określone role wspieramy naszych Klientów również poprzez oddelegowanie całych zespołów. Organizacje coraz częściej decydują się na utrzymanie i rozwój standardu zarządzania procesami przez zewnętrzny zespół (tzw. outsourcing centrum kompetencji procesowych). W takiej formule nasz zespół pracuje w strukturach Klienta. Nasze zespoły mają wypracowane i sprawdzone podejście, konsultanci znają się i mają ustalone zasady komunikacji i współpracy, co przekłada się na efektywność pracy na rzecz Klienta.

Podejście takie jest często bardziej skuteczne i tańsze dla naszych Klientów.

Outsourcing zespołów procesowych dotyczy również firm konsultingowych, z którymi współpracujemy. Rzeczywistość pokazuje, że dla części firm doradczych utrzymanie zespołu konsultantów specjalizującego się w zarządzaniu procesami i ich usprawnianiu jest trudna – nie zawsze firma doradcza jest w stanie zapewnić ciągłość zaangażowania pracowników takiego zespołu w projekty realizowane dla swoich Klientów. Pomagamy w takich sytuacjach – firma nie musi rezygnować z uwzględnienia w swojej ofercie usług „procesowych”, angażując nasz zespół w przypadku realizacji projektu dla swojego Klienta.