CZAS NA SZYBKIE ZMIANY

Czy mamy dziś czas na przygotowanie i wdrożenie kompleksowego podejścia do zarządzania procesami biznesowymi w dużych przedsiębiorstwach?

Czy nie jest lepszym pomysłem przygotować szybsze zmiany i udowodnić skuteczność metod zarządzania procesami tu i teraz?

W którym momencie warto głębiej wejść w metodykę zarządzania procesowego?

Jaki model organizacyjny działów wsparcia zarządzania procesowego wybrać w dużych przedsiębiorstwach?

Na te i inne pytania postara się odpowiedzieć Marcin Czuber – manager Zespołu Doradztwa Procesowego w Grupie PZU.

Patrząc na nasze doświadczenia w PZU, uważam że przygotowanie holistycznej wizji zarządzania procesowego, z dedykowanym działem odpowiedzialnym na stworzenie i wprowadzenie standardu zarządzania procesami byłoby zadaniem zbyt ambitnym. Główne przyczyny to trudność wdrożenia efektywnego modelu i zbyt długi czas oczekiwania na efekty. Okazuje się, że lepsze rezultaty osiągamy koncentrując się na szybkiej ścieżce dojścia do rozwiązania kluczowych problemów biznesowych, skupiając się na wymiernych korzyściach.

Jest dla mnie rzeczą zaskakującą, jak niewiele przyniosło nam mapowanie procesów biznesowych i budowa matematycznych modeli architektury korporacyjnej. W zasadzie sukcesy odnosiliśmy jedynie przy okazji wdrożeń dużych systemów informatycznych, gdzie specyfikacja wymagań wymagała takiego podejścia. Jednak na te sukcesy trzeba było czekać latami. Wdrożenie systemu informatycznego ERP, przy bardzo dużym naszym udziale, zajęło 3 lata. Sukces polegał na racjonalnym wydatkowaniu środków na system ,,uszyty na miarę” i oszczędnościach związanych z niekontraktowaniem zbędnych wymagań informatycznych. Jest to jednak trudna i długotrwała praca analityczna. Sojuszników mieliśmy głównie w działach IT i wśród pracowników myślących o docelowych procesach, jednak trudno było rozmawiać o wyzwaniach i realnym wsparciu z szefami tych obszarów biznesowych.

Nasz sposób myślenia i działania zmienił się gdy zrozumieliśmy powyższe mechanizmy.  Zmieniliśmy model wsparcia procesowego, skupiając się na poszukiwaniu wartości biznesowej jaką możemy przynieść firmie, stawiając sobie i obszarom z którymi współpracujemy ambitne cele. Wyzwania związane są przeważnie z potrzebą szybkich zmian – efektów biznesowych, co paradoksalnie odwróciło nas od usprawnień związanych z systemami IT, gdzie na efekty trzeba czekać wiele lat. Skupiamy się na zaangażowaniu pracowników w poszukiwanie rozwiązań i na wdrażaniu usprawnień  praktycznie z dnia na dzień. Do tego potrzebujemy nieco innych umiejętności niż przed laty, gdzie kluczową była analityka wpływu i powiązań. Dziś kluczowe kompetencje to umiejętność rozmowy z biznesem i efektywność prowadzenia spotkań. W tym bardzo pomaga nam Lean Management.

Głównym założeniem Lean jest kształtowanie postaw pracowników i budowanie zaangażowania na wszystkich szczeblach zarządzania w przedsiębiorstwie. „Szczupłe zarządzanie” – jak nieraz nazywane jest to podejście – eliminuje niepotrzebne straty w procesach, przyczyniając się do większej produktywności. To zaś przekłada się na wzrost satysfakcji zarówno uczestników  procesu, jak i jego klientów.

Lean odwołuje się do strategii przedsiębiorstwa, wiążąc ją z procesami biznesowymi. Przekładanie celów strategicznych na kluczowe wskaźniki efektywności procesów pozwala na stałą kontrolę realizacji procesu i umożliwia szybkie reagowanie w przypadku pojawienia się problemów biznesowych. Daje nam to możliwość codziennego budowania zaangażowania każdego z pracowników PZU w oparciu o fakty, dane i liczby.

Aby zapewnić skuteczność wsparcia pracujemy jak mała firma doradcza – zlokalizowana wewnątrz organizacji – Zespół Doradztwa Procesowego. Nasze wsparcie budujemy na wymiernych korzyściach biznesowych, które przynosi nasze doradztwo. Nie narzucamy się,  nie wchodzimy do naszych klientów metodą siłową. Zawsze przekonujemy, proponujemy i rozliczamy się z efektów naszej pracy. To motywuje nas do rozwijania się w kierunku doradztwa biznesowego i stawania się coraz lepszym i skuteczniejszym zespołem. Taki model sprawdził się na przestrzeni ostatnich lat umożliwiając wielomilionowe oszczędności i poprawiając kluczowe wskaźniki jakościowe w naszym przedsiębiorstwie.

Czy warto zatem porzucić marzenia o przedsiębiorstwie zarządzanym przez właścicieli procesów z cross organizacyjnymi analizami wpływu? Nie sądzę! Coraz szybsza potrzeba konkurencji rynkowej musi doprowadzić w konsekwencji do doskonałości organizacyjnej w przedsiębiorstwach które chcą przetrwać – podpartej silną analityką, symulacjami, analizą przepływu danych i zasobów. Jest to jednak wizja dość odległa w polskiej rzeczywistości. Osobiście proponuję w pierwszym kroku postawić na proste i szybkie zmiany, udowadniając skuteczność metod zarządzania procesowego. Nad świadomością procesową trzeba pracować wszędzie gdzie to tylko możliwe – warto jednak dopasować tempo do realiów firmy i jej otoczenia.

Marcin Czuber
Menedżer Zespołu Doradztwa
Procesowego
Biuro Strategii i Projektów
PZU SA/PZU ŻYCIE SA