Usprawnianie procesów biznesowych – radykalna zmiana czy stopniowe usprawnianie?

12 Opublikowane przez - 02/03/2011 - inspiracje procesowe

Przez świat zarządzania przechodzą coraz to nowe trendy i mody w doskonaleniu procesów. Jeszcze kilka lat temu był to Business Process Reengineering, teraz tryumfy popularności święci Lean Sigma. Spróbujmy obiektywnie przyglądnąć się tym dwu metodykom wskazując ich wady, zalety i kluczowe czynniki sukcesu.

Właściwie zbudowana strategia firmy określa kluczowe kompetencje, które dana organizacja musi posiadać i realizować by odnieść sukces na rynku. Aby te kompetencje wprowadzić w życie konieczne są właściwie zaprojektowane i zaimplementowane procesy biznesowe. Przykładowo firma, która przyjęła strategię konkurowania pod względem najlepszej na rynku obsługi klienta, zdefiniuje jako swoją kluczową kompetencję właśnie obsługę klienta. W takiej firmie wszystkie procesy biznesowe wchodzące w bezpośredni kontakt z klientem muszą zapewniać realizację tej kompetencji przez zapewnienie satysfakcji klienta z obsługi. Na przykład procesy obsługi klienta w call center muszą być zaprojektowane i opomiarowane, tak by zapewnić satysfakcję dzwoniących.

Inicjatywy usprawniające procesy biznesowe mają bezpośrednie przełożenie na strategiczny sukces lub porażkę organizacji. Warto więc zastanowić się nad przyjęciem właściwego dla potrzeb organizacji podejścia do usprawniania procesów.

Istnieje szeroki asortyment metod i narzędzi służących do projektowania i usprawniania procesów biznesowych. Można ułożyć je wzdłuż osi, gdzie jednym biegunem jest radykalna zmiana procesów drugim natomiast konsekwentne, stopniowe dążenie do doskonałości (patrz rysunek poniżej). Wybór odpowiedniej metody powinien odpowiadać charakterowi projektu, jaki chcemy przeprowadzić oraz zmian, jakie chcemy osiągnąć.

 

rysunek_kmulinski_4

Porównanie metodyk projektowania i usprawniania procesów biznesowych

Najbardziej szeroko zakrojone i radykalne zmiany w modelu biznesowym i procesach firmy proponuje metodyka Business Process Reengineering (BPR). Reengineering był bardzo popularny w latach dziewięćdziesiątych XX wieku, jednak ze względu na dużą ilość projektów, które nie dostarczyły oczekiwanych rezultatów metodyka ta zyskała złą sławę. Na bazie BPR powstały metody pokrewne opierające się na nieco mniej radykalnych założeniach, jednocześnie unikające błędów popełnianych przez radykalny reengineering, takich jak pomijanie czynnika ludzkiego w zmianie, czy wprowadzanie radykalnych zmian w obszarach, w których nie przyniosą one znaczących korzyści dla firmy.

Metodyką zyskującą coraz większą popularność, ze względu na dowiedzioną dużą skuteczność podejścia jest Lean Sigma. Lean Sigma wywodzi się z połączenia zasad Lean Manufacturing – dążenia do efektywności operacyjnej zapobiegającej marnotrawstwu zasobów z zasadami Six Sigma – dostarczania wartości dla klienta przez ciągłą poprawę jakości i eliminację błędów.

Metodyką najbardziej nastawioną na osiągnięcie efektywności przez stopniowe usprawnianie procesów jest Total Quality Management (TQM). TQM jest rodziną metod i technik koncentrujących się na poprawie jakości przez kolejne iteracje cyklu Plan Design Check Act.

Spośród wymienionych powyżej metodyk, szczególną uwagę poświęcę metodom pokrewnym reengineeringowi ze względu na ich dużą przydatność do budowy i radykalnej zmiany procesów oraz metodzie Lean Sigma, jako kompleksowej metodyce nakierowanej na osiąganie doskonałych wyników operacyjnych przez procesy efektywnie dostarczające wartości klientom.

Metody powstałe na bazie Business Process Reengineering należą do grupy metod proponujących szeroko zakrojone, innowacyjne i radykalne zmiany w procesach biznesowych. Współczesne, zmodyfikowane podejście do reengineeringu procesów zakłada, że poświęcenie czasu na analizę stanu obecnego i wyciągnięcie wniosków jest konieczne dla poszukiwania innowacyjnych usprawnień w obszarach, w których występują faktyczne problemy operacyjne. Tymczasem, w pierwotnej wersji BPR jednym z głównych założeń było rozpoczęcie działania od „białej kartki”, nie poświęcając czasu ani uwagi na analizę stanu obecnego. Podejście takie miało pozwolić na wysoką innowacyjność nieskrępowaną procesami w ich obecnej formie. W praktyce powodowało jednak tworzenie rozwiązań nieprzystających do charakterystyki firmy i w dodatku takich, które nie rozwiązywały rzeczywistych problemów operacyjnych.

Z powodu szerokiego zakresu zmian organizacyjnych, jakie w firmie wprowadza reengineering jest on metodą szczególnie wartą stosowania w organizacjach, które muszą dokonać dużej zmiany w swoim modelu procesowym spowodowanej np. zmianą strategii firmy (zmiana kluczowych kompetencji) lub wprowadzeniem nowej technologii (zmiana modelu procesowego), bądź w organizacjach dopiero rozpoczynających swoją działalność gdzie model procesowy jest dopiero budowany.

Reengineering jest zwykle związany z dużymi inwestycjami w zmianę modelu biznesowego i związanej z nim infrastruktury IT. Wymaga to szczegółowej analizy i oceny skutków potencjalnych inwestycji. Pewna globalna firma anulowała inwestycję w system informatyczny wartą wiele milionów dolarów, kiedy odkryła, że dostępne funkcjonalności nie są skorelowane z oczekiwanymi korzyściami biznesowymi. Zamiast tego zdecydowano się na rozwój istniejącego systemu.

Zespół prowadzący projekt reengineeringu powinien być wspierany przez ekspertów metodyki i składać się z kadry menedżerskiej średniego szczebla, kierowników odpowiedzialnych za usprawniane obszary procesowe i pracowników bezpośrednio zaangażowanych w procesy podlegające usprawnieniu. Pracownicy liniowi, których planowane usprawnienia dotyczą bezpośrednio mają najwięcej doświadczenia w obszarze oraz często najwięcej pomysłów jak dany proces ulepszyć. Sytuacją idealną jest, gdy od nich pochodzą propozycje zmian, gdyż wówczas organizacyjny opór wobec zmiany jest mniejszy. Szczególnie należy unikać błędu pierwotnej wersji reengineeringu, jakim jest bezosobowe traktowanie pracowników i nie zwracanie uwagi na ich obawy.

Z prowadzaniem projektów budowy i usprawnień procesów w metodyce BPR wiążą się znaczne wyzwania. Aż 67% projektów prowadzonych w oparciu o pierwotną wersję reegineeringu zakończyło się fiaskiem[1]. Kluczowymi czynnikami dla powodzenia reengineeringu są:

  • Zapewnienie spójności ze strategią firmy. Powiązanie inicjatywy reengineeringu ze strategią firmy powinno być widoczne dla każdego z pracowników. Dzięki temu zauważą oni, że reengineering pozwala przybliżyć osiągnięcie postawionych przed nimi celów. Ważne jest również, aby docelowy model procesowy firmy zapewniał realizację kluczowych kompetencji zdefiniowanych w strategii.
  • Właściwy wybór procesów podlegających przebudowie. Kluczowymi kryteriami doboru procesów są: poziom nieefektywności lub braku wsparcia dla strategii firmy, poziom uciążliwości procesu dla klienta, krytyczność procesu dla organizacji i ryzyko wynikające z jego reengineeringu oraz analiza kosztów i korzyści wynikających z projektowanych zmian.
  • Zarządzanie zmianą. Wiele inicjatyw reengineeringu nie dostrzega głębokiego wpływu na kulturę organizacyjną, jaki wywiera, a w rezultacie nie osiąga pełni planowanych korzyści. Zmiana nie jest jednorazowym wydarzeniem a procesem, którym trzeba zarządzać biorąc pod uwagę poczucie niepewności z niej wynikające. Zarządzanie zmianą to wprowadzenie odpowiedniego modelu przywództwa wraz z otwartą i szczerą komunikacją, zaspokajającą potrzeby informacyjne pracowników. W komunikacji z pracownikami nie można zakazać okazywania oporu i dyskusji nad naturą i koniecznością zmiany, trzeba natomiast umiejętnie nimi zarządzić. Kluczowymi czynnościami są: zdobycie wsparcia wyższej kadry menedżerskiej celem zapewnienia koniecznych zasobów oraz zbudowanie poczucia potrzeby zmiany wśród menedżerów operacyjnych i pracowników liniowych.

W przeciwieństwie do radykalnego reengineeringu, Lean Sigma jest metodyką, która jako podstawę do usprawnień bierze istniejący model biznesowy i zawarte w nim procesy. Celem usprawnień jest dążenie do doskonałości operacyjnej, czyli zapewnienie realizacji strategii przy jednoczesnej minimalizacji marnotrawstwa w zakresie istniejącego modelu biznesowego. Doskonałość operacyjna w procesach przekłada się na redukcję kosztów, minimalizację liczby poprawek i redukcję ilości reklamacji od klientów. Pierwszym krokiem jest rozróżnienie procesów podstawowych, czyli tych, które są konieczne dla osiągnięcia celów strategicznych i tworzenia wartości dla klienta od procesów pomocniczych. Gdy wszystkie procesy w organizacji zostaną sklasyfikowane, można stworzyć spriorytetyzowany plan usprawnień mający na celu dostosowanie modelu procesowego do zmieniających się warunków i wymagań rynkowych.

Lean Sigma kładzie nacisk na wykorzystanie możliwości istniejącej infrastruktury, zanim podjęte zostaną decyzje inwestycyjne. Dlatego inicjatywy Lean Sigma na początku koncentrują się na optymalizacji wykorzystania istniejących procesów, systemów i infrastruktury, na dalszym etapie dopiero analizują i oceniają potencjalne opcje inwestycyjne. General Electric firma, która metodykę opartą na Six Sigma wbudowała w swój system zarządzania, monitoruje wskaźnik obrazujący stosunek wydatków na aktywa trwałe do amortyzacji. Dzięki realizacji szeregu inicjatyw usprawniających GE osiągnęło prawie dwukrotną poprawę wartości tego wskaźnika z 1,5 w 1996 roku do 0,9 w 2004 roku[2].

Zespoły projektowe Lean Sigma składają się z pracowników wspieranych przez eksperta metodyki, co pozwala na rozwój umiejętności analitycznych członków zespołu, jak i budowę świadomości potrzeby dążenia do doskonałości operacyjnej, co pozwala na transformację kultury organizacyjnej. Żeby transformacja stała się faktem, pewna krytyczna liczba pracowników musi zostać przeszkolona z metodyki Lean Sigma oraz musi przeprowadzić w niej projekty.

Ryzyko związane z prowadzeniem projektów Lean Sigma nie jest tak duże, jak w przypadku projektów BPR – zmiany nie są tak radykalne, a projekty na początku przeprowadzane są w tych obszarach, które w razie problemów nie zakłócą działania organizacji. A z racji tego, że projekt zmian pochodzi od samych pracowników, opór organizacyjny wobec zmiany jest również mniejszy.

Inicjatywy Lean Sigma różnią się skalą uzyskanych korzyści, dlatego aby doprowadzić do pełnej realizacji potencjału usprawnień należy mieć na uwadze trzy kluczowe czynniki sukcesu:

  • Zaangażowanie kadry kierowniczej. Zdobycie widocznego, stałego poparcia wyższej kadry kierowniczej i przejęcie przez nią aktywnej roli w komunikacji i nagradzaniu sukcesów pozwala na rozpropagowanie inicjatywy Lean Sigma w organizacji. Poparcie i zaangażowanie kadry kierowniczej jest jasnym komunikatem zapewniającym, że Lean Sigma jest spójna ze strategią firmy i przybliża ją do realizacji celów strategicznych.. Działalność wyższej kadry menedżerskiej stanowić będzie przykład, za którym podążać będą niższe poziomy zarządzania.
  • Komunikacja. Dzięki właściwej komunikacji dotyczącej metodyki Lean Sigma, prowadzonych w jej ramach inicjatyw i osiąganych sukcesów, pracownicy stają się bardziej chętni do udzielania pomocy oraz wkładania swojej energii i czasu. Ważne jest, aby wewnętrzni sponsorzy Lean Sigmy uczęszczali na regularne przeglądy postępów prac projektowych oraz komunikowali korzyści Lean Sigmy na spotkaniach firmowych. Komunikacja powinna obejmować również regularną formę pisemnych komunikatów o postępach i sukcesach prac poszczególnych projektów.
  • Dobór obszarów i procesów do usprawnień. Ważne jest, aby pierwsze przeprowadzone projekty doprowadziły do spektakularnych sukcesów i zmotywowały pracowników do dalszych działań. Realizacja korzyści płynących z projektów Lean Sigma wymaga budowy odpowiedniego systemu monitorowania wyników. W tym obszarze należy wykorzystać kompetencje działu finansów do monitorowania, czy planowane korzyści są rzeczywiście osiągane.

Jak ważne są czynniki ludzkie w usprawnianiu procesów pokazuje przykład pewnego globalnego producenta sprzętu elektronicznego i AGD, który w ramach projektu Lean Sigma w jednym z działów produkcyjnych wprowadził system Kanban[3]. System nie przyniósł jednak pełni oczekiwanych korzyści, a na pewno nie spotkał się z akceptacją pracowników. Audyt przeprowadzonego projektu wykazał, że choć system został bardzo dobrze przemyślany i zaprojektowany przez inżynierów, czynnik ludzki został jednak absolutnie pominięty we wdrożeniu. Brak komunikacji spowodował, że pracownicy liniowy potraktowali konieczność zbierania i przenoszenia kart jako kolejny obowiązek, który był według nich bezzasadny – w rezultacie, karty Kanban często ginęły w trakcie procesu produkcyjnego, bądź nie trafiały w wyznaczone dla nich miejsce, powodując zaburzenia w procesie produkcyjnym.

Budowa i usprawnianie procesów biznesowych jest bardzo ważnym i nie trywialnym tematem, z jakim muszą zmierzyć się firmy chcące efektywnie realizować swoją strategię. Warto poświęcić czas na określenie oczekiwań i dobór odpowiedniego podejścia, gdyż jest to warunek konieczny dla późniejszej realizacji celów postawionych przed inicjatywą optymalizacji procesów.

 

[1] Źródło: D. Nadler, M. Tushmann, Competing by Design: The Power of Organizational Architecture

[2]  Źródło: T. Stewart, The Wealth of Knowledge, 2001, oraz analiza własna

[3] Kanban – system organizacji produkcji opartej o rzeczywiste zapotrzebowanie klienta (pull) komunikowane za pomocą systemu kart sygnalizujących zamówienia na partie poszczególnych produktów

 

 

Facebooktwitterlinkedin