ROBOTYZACJA PROCESÓW BANKOWYCH – PRAWDZIWE ROZWIĄZANIE CZY TYLKO MODNE HASŁO?

Autor: Michał Marlinga

Czy robotyzacja (Robotics Process Automation, RPA) jest idealnym rozwiązaniem dla typowych operacji bankowych i prawdziwą żyłą złota, która pozwala zmniejszyć koszty dzięki zwiększeniu produktywności i redukcji zatrudnienia? Po ponad 2 latach pracy z technologią RPA mamy już swoje zdanie na ten temat. W tym czasie musieliśmy znaleźć odpowiedź na 3 proste pytania dotyczące RPA, które naszym zdaniem pozwalają stwierdzić, czy wdrożenie RPA w danej organizacji ma szanse zakończyć się sukcesem. Odpowiedź na każde z tych pytań pozwoli lepiej zrozumieć czym jest, a czym nie jest robotyka:

1. Czy w typowym banku uniwersalnym łatwo jest osiągnąć szybki zwrot z inwestycji w RPA?
2. Czy RPA można traktować jako rozwiązanie, które przyniesie organizacji oszczędności?
3. Czy warto wdrożyć RPA, żeby rozwiązać drobne lokalne problemy tylko w wybranych procesach (a potem zastanowić się, co dalej)?

Odpowiedź 1: Problem z uzasadnieniem biznesowym

W teorii RPA jest idealną technologią dla banków, w których 50% personelu stanowią pracownicy back office, a wielu z nich wykonuje standardowe i powtarzalne operacje. W takich okolicznościach RPA zapowiada się obiecująco. Okazuje się jednak, że duża część najbardziej standardowych operacji jest już zautomatyzowana w systemach, a co ważniejsze bardzo mała liczba standardowych procesów pochłania więcej niż 10 etatów. Jednocześnie, aby uzyskać sensowny ROI z wdrożenia RPA (patrząc z perspektywy każdego procesu), konieczna jest odpowiednia skala…

Odpowiedź 2: Różne kompetencje pracowników zamiast braku pracowników

W większości przypadków uzasadnienie biznesowe dla wdrożenia RPA opiera się na redukcji etatów. Przed automatyzacją proces wykonuje 8 pracowników, po automatyzacji – żaden. Ale czy na pewno? Nadal potrzebny jest ktoś, kto zbuduje i zajmie się utrzymaniem RPA, gdy pojawią się zmiany (a pojawią się na pewno). Potrzebna jest też osoba (przynajmniej na początku), która będzie wykonywać backup robota i rozwiązywać niestandardowe przypadki. Poza tym musi też być ktoś, kto zajmie się doskonaleniem procesu (a tu potrzeba trochę wiedzy i kreatywności). Ostatecznie, wdrażając RPA, nie pozbywamy się więc ludzi – pozbywamy się standardowych czynności, które nie tworzą wartości dodanej, zastępując je zadaniami wymagającymi wysokich kompetencji, które zmieniają profil „operatora”…

Odpowiedź 3: Myśl globalnie, działaj lokalnie (nie na odwrót)

Wyniki wielu badań słuszności koncepcji wdrożenia robotyzacji są rozczarowujące. W praktyce zwrot z inwestycji wygląda gorzej, niż początkowo na slajdach, a redukcja etatów jest mniejsza, niż zakładano. Po przeprowadzeniu takiego testu bardzo trudno jest uzyskać zgodę na kontynuację wdrożenia. Należy jednak uświadomić sobie, że rzeczywistych korzyści raczej nie będzie widać w pierwszym czy drugim procesie. Jak już wspominaliśmy – konieczna jest odpowiednia skala.

Odpowiedź na tytułowe pytanie wydaje się więc łatwa – RPA nie jest technologią dla typowych operacji bankowych… Nie jest to jednak takie proste! Wręcz przeciwnie: RPA jest dobrym rozwiązaniem wspierającym uniwersalne operacje bankowe. Wymaga to jednak zmiany sposobu myślenia o wdrożeniu RPA.

RPA powinno się traktować jako budowanie nowej kompetencji operacyjnej w przedsiębiorstwie. Podobnie jak w przypadku innych transformacji technologicznych RPA wymaga na początku nakładów inwestycyjnych (na ROI przyjdzie czas, ale niekoniecznie przy pierwszym procesie), aby wygenerować zwrot. Dzięki nim RPA można wykorzystać do zbudowania nowej wielokanałowej platformy zwiększającej produktywność, która umożliwi zautomatyzowanie i przyspieszenie procesów prowadzonych na dużą skalę, z którymi banki wkrótce będą się musiały zmierzyć, aby zapewnić swoim klientom sprawną obsługę elektroniczną (na rozwiązanie problemu „informatycznego spaghetti” trzeba będzie jeszcze poczekać). Ostatecznie potencjał RPA można wykorzystać tylko po strategicznym wdrożeniu na dużą skalę w wielu procesach. Przyjmuje się, że globalny potencjał RPA wynosi ok. 30% obciążenia funkcji sprzedażowych, 20% funkcji wyspecjalizowanych i 40% funkcji fabrycznych. Dodatkowo jeden przeszkolony pełnoetatowy pracownik jest w stanie opracować 5–6 robotów rocznie, wykonując zarówno prace rozwojowe (80% czasu), jak i zajmując się utrzymaniem wykorzystywanych robotów (20% czasu) w stabilnej infrastrukturze (w pierwszych miesiącach po wdrożeniu utrzymanie może zajmować nawet 50% dostępnego czasu). Jeśli przyjmiemy, że jeden robot wykonuje pracę odpowiadającą 4–5 etatom, to 1–2 przeszkolonych deweloperów może zapewnić organizacji całkiem ciekawą perspektywę automatyzacji banku i zastąpić nawet 60 etatów rocznie!

Wyścig wygra wizjoner – ktoś, kto mądrze wykorzysta ten potencjał w całym przedsiębiorstwie i we wszystkich funkcjach, nie zapominając o możliwościach biznesowych, jakie wiążą się z zaprojektowaniem procesu od zera.

Michał Marlinga

Manager at PwC Polska,
Strategy & Operations,
Master Black Belt, Poland & CEE