Architektura procesów

Architektura procesów jest bardzo często niedocenianym i pomijanym elementem wdrażania procesowego podejścia do zarządzania. Powodem jest zazwyczaj to, że trudno w krótkim okresie czasu pokazać wymierne korzyści ze zdefiniowania architektury procesów. A przecież tego oczekują od nas przełożeni i ścisłe kierownictwo.

Przejrzyjmy się wynikom badania dojrzałości procesowej przeprowadzonego w 2020 roku. Wyniki badania pokazują pozytywną zależność między dojrzałością procesową a poziomem realizacji zakładanego EBIT, zadowoleniem klienta i zadowoleniem pracownika – im wyższa dojrzałość procesowa organizacji, tym wyższy poziom realizacji zakładanego EBIT, większe zadowolenie klienta i większe zadowolenie pracownika. Szczegóły dostępne są w raporcie podsumowującym badanie.

Podczas badania zweryfikowany został odsetek organizacji posiadających architekturę procesów wśród organizacji znajdujących się na poszczególnych poziomach dojrzałości procesowej – zależność ta została zobrazowana na poniższej grafice.

Źródło: PROCESOWCY.PL, raport podsumowujący nadanie dojrzałości procesowej przeprowadzone w 2020 roku.

Odsetek organizacji z najwyższego poziomu dojrzałości ze zdefiniowaną architekturą procesów wynosi 100%. Na czwartym poziomie dojrzałości 51% organizacji podsiada zdefiniowaną architekturę procesów, natomiast na trzecim poziomie 17%.

Łącząc więc ze sobą przytoczone z badania dojrzałości procesowej wyniki można postawić hipotezę mówiącą, że posiadanie zdefiniowanej architektury pośrednio przyczynia się do wyższego poziomu realizacji zakładanego EBIT, większego zadowolenia klienta i większego zadowolenia pracownika.

W realizowanych przez nas projektach staramy się, aby wynikającymi bezpośrednio z posiadania zdefiniowanej architektury procesów korzyściami były:

• osiągnięcie konsensusu w postrzeganiu sposobu funkcjonowania organizacji,
• stworzenie narzędzia ułatwiającego operacjonalizację strategii
  (poprzez połączenie celów procesów i mierników z celami strategicznymi),
• zwiększenie transparentności organizacji,
• zdefiniowanie punktów styku między procesami oraz granic odpowiedzialności
  i osiągnięcie punktu wyjścia dla ustalenia OLA (Operational Level Agreement),
• osiągnięcie punktu wyjścia dla mapowania szczegółowych przebiegów procesów oraz dla dalszych analiz i doskonalenia procesów.

Brak zdefiniowanej architektury procesów prowadzi często do sytuacji, w której w jednej organizacji inicjowanych jest kilka przedsięwzięć procesowych, a procesy są identyfikowane, opisywane, analizowane
i usprawniane w poszczególnych obszarach i komórkach organizacyjnych w nieskoordynowany sposób.

W wyniku takiego podejścia brak jest tzw. odpowiedzialności end-to-end za poszczególne procesy, brak jest spójnego podejścia do realizacji tego rodzaju inicjatyw, a usprawnienia w jednym obszarze często powodują problemy w innym.

Z perspektywy całej firmy podejście takie niewiele różni się od tradycyjnego podejścia funkcjonalnego.
Bez architektury procesów nie można rozwiązać podstawowego dla większości firm problemu
z niezdefiniowanymi punktami styku pomiędzy poszczególnymi procesami oraz niejasnymi granicami odpowiedzialności komórek organizacyjnych. To właśnie te miejsca są zazwyczaj źródłem dających największe korzyści usprawnień.

Architektura procesów to odpowiednie ustrukturyzowanie najważniejszych informacji o zidentyfikowanych w organizacji procesach i zobrazowanie zależności między nimi. Architektura procesów ma dwa wymiary:

• pierwszy – obrazujący merytoryczne obszary procesowe w organizacji,
• drugi – obrazujący procesy na różnych poziomach ich szczegółowości (poziomy architektury).

Podział na poszczególne poziomy szczegółowości procesów jest niezbędny dla zachowania przejrzystości architektury procesów. Dekompozycja procesów pozwala na analogiczną dekompozycję celów organizacji, dekompozycję odpowiedzialności oraz na określenie punktów styku między procesami.

Procesy na najwyższym poziomie architektury są zazwyczaj ujmowane w trzech grupach:

Procesy zarządcze:

• Określają kierunki działania i monitorują
• Określają reguły i zasady
• Bezpośrednio nie tworzą wartości dla Klienta

Procesy główne:

• Realizują misję organizacji
• Wytwarzają wartość dla zewnętrznych interesariuszy
• Korzystają z zasobów

Procesy wspierające:

• Umożliwiają funkcjonowanie procesów głównych dostarczając zasobów
• Zapewniają dostęp do wiedzy
• Bezpośrednio nie tworzą wartości dla Klienta

Logika dekompozycji procesów zidentyfikowanych na najwyższym poziomie architektury została przedstawiona na poniższej grafice.

Dla identyfikowanych w ramach architektury procesów określane powinny być następujące atrybuty:

• Nazwa procesu
• Prefiks procesu
• Właścicielstwo procesu
• Uczestnicy procesu
• Cel procesu
• Mierniki procesu
• Wejścia procesu
• Wyjścia (produkty) procesu

Często poza wymienionymi powyżej atrybutami określane są dokumenty występujące w danym procesie, systemy informatyczne wykorzystywane w ramach procesu, regulacje zewnętrzne i wewnętrzne wpływające na przebieg procesu.